Livros

Quem vai e não vai gostar do meu livro sobre inovação em saúde

As soluções a que chego em meu livro sobre inovação em saúde, se inspiram em soluções já consagradas em outros campos. Não estudo o setor de saúde especificamente, mas o que já deu certo em varejo, manufatura, telecomunicações, aviação, computação, entretenimento, serviços em geral…

No livro, digo o seguinte:

“Tente refrear seu impulso de achar que assistência à saúde é uma atividade tão singular que seus problemas não têm correspondência em nenhuma outra área.

Combinemos o seguinte:

- Se você está convicto de que os problemas da saúde são tão especiais que só podem ser resolvidos por especialistas da área da saúde…

- Se tem absoluta certeza de que padrões de inovação em outras áreas não se aplicam à área da saúde por ser esta uma área singular….

- Ou, se crê que, por tratar essencialmente da vida humana e do bem estar de pessoas, a área da saúde pede uma abordagem original, sem relação com as disciplinas conhecidas de solução de problemas…

Então, com muita franqueza, não perca seu tempo com este livro”.

A partir de conexões com “problemas parecidos” em vários setores, chego a soluções concretas para os pacientes crônicos e para a prevenção (uma atividade cuja importância é notória, mas que nenhuma organização oferece porque não se consegue lucrar financeiramente com ela), e outras condições de saúde. Chego ao hospital, ao consultório, ao processo de diagnóstico, ao profissional médico, à enfermagem, à tecnologia, ao prontuário eletrônico, à regulação, a novas formas de remuneração, à atenção primária, ao papel do usuário…

Tudo a partir de heurísticas (regras práticas) iluminadas pela da ciência dos sistemas complexos.

Do que trata meu livro “A intrigante ciência das ideias que dão certo”?

Ele começa demolindo a ideias de que empresas boas são as “feitas para durar”. Não. As boas empresas são as que conseguem estender seus prazos de validade, inovando. Essas não duram, transmutam-se.

O livro mostra como a inovação é o processo por meio do qual as boas empresas se transmutam, e como inovação empresarial pode e deve aprender com a ciência.
Mostra que empresas inovadoras não são as que atraem as melhores pessoas – uma noção sem sentido, dado que sempre haverá mais pessoas inteligentes fora do que dentro de sua empresa.

Mostra que as “vencedoras” (não as eternas) são as que constroem ambientes que permitam a emergência da inovação, e que isso acontece pela subtração do que não dá certo, não pela busca ativa de algo. Não há receita para o que dá certo.

Mostra que a construção de ambientes inovadores se apoia em poucos e simples princípios, cujos efeitos são surpreendentes e criativos. A reciprocidade nas interações entre as pessoas é a chave da coisa toda.

Mostra como as ideias da ciência – da Física, Antropologia – nos permitem entender de onde vêm as ideias que dão certo, e como podemos fazê-las emergir manipulando ambientes empresariais por meio da disciplina a que chamamos de gestão.

E mostra finalmente, que a função gerencial “liderança” é muito mais relevante do que qualquer outra para que a sustentabilidade via inovação se torne um processo (não uma meta a ser atingida) nas organizações que querem se sustentar.

 

Baixe aqui a introdução do livro em pdf.

1. Sucesso da empresa, infelicidade das pessoas. Tem que ser assim?

– Empresas de sucesso são comuns, empresas felizes são raras, se é que existem. Fiquei obcecado quando constatei isso. Fui investigar.

2. Entrando no buraco negro da empresa.

– Descobri que as mazelas que geram mais calor que luz nas empresas são as mesmas em todas elas. Parece que isso tem a ver com a natureza humana.

3. O conselho de Kahneman.

– As pesquisas de um psicólogo israelense que ganhou o premio Nobel de Economia, me ajudaram a entender muito da infelicidade nas empresas.

4. A construção de Jack.

– Resolvi examinar o sucesso da GE sob o comando de Jack Welch para tentar equacionar o dilema sucesso-felicidade. O sucesso da GE foi retumbante. Felicidade?

5. Colaborar com “estranhos” não é natural.

– Trabalhar em empresas não está em nossos genes. Não fomos programados para isso mas temos de fazer isso. Entende de onde vem o “calor empresarial”?

6. Engenheirando relacionamentos – o paradoxo do gestor.

– Gestão de empresas é gestão de pessoas. O resto é menos importante. Mas, colaborar em time não é natural e, por isso, a colaboração tem de ser “engenheirada” por um líder.

7. Das cavernas à empresa.

– A empresa é uma mutação de formas primitivas de divisão do trabalho. Grande parte dos gestores parte das premissas erradas quando o assunto são pessoas. Principalmente, os gestores de RH.

8. As regras do nosso jogo – por que não existem “pessoas especiais”?

– Shakespeare, Fernando Pessoa e Millor Fernandes têm mais a ver com nosso tema do que qualquer especialista em gestão. Eles são observadores da natureza humana como ela é.

9. Da estratégia para o sistema, só depois para as pessoas.

– Gestão é sobre pessoas, mas não pode começar pelas pessoas, tem de começar com o sistema que faz a organização funcionar. O sistema é mais importante que as pessoas.

10. Como gerar mais luz?

– Gestão pode prometer luz mas não felicidade. A felicidade que podemos almejar na empresa é diferente daquela da vida pessoal. Sabe o que a define?

O livro parte de uma constatação: empresas de sucesso existem muitas, empresas felizes poucas.

Dito de outro modo: é muito mais fácil encontramos empresas de sucesso do que pessoa felizes trabalhando nelas. O livro relata minha investigação de por que isso é assim.

Descobri que o desconforto das pessoas nas organizações tem muitas fontes. Por exemplo: a percepção de que os processos nela são injustos (ausência de meritocracia; privilégios a pessoas mais antigas e parentes), luta pelo poder dentro da empresa, protecionismo, processo de decisão viciados… Todas essas coisas colaboram para que haja “mais calor do que luz nas empresas”.

Com base nessa constatação, eu componho a “trama” de Empresas de sucesso, pessoas infelizes?.

Para tentar descobrir as causas de tanto “calor”, uso argumentos que passam por uma variedade de autores (Shakespeare, Fernando Pessoa, Millor Fernandes) e personagens do mundo empresarial (Jack Welch, Bill Gates, Rudolph Giuliani). As conclusões se apóiam em noções da teoria econômica, antropologia, ciência da complexidade e psicologia evolucionária. O subtítulo do livro – “A gestão de pessoas e a ciência” – reflete minha intenção de basear minhas afirmações em descobertas recentes nesses campos. Falta ciência à gestão de pessoas.

Baseado em minha própria experiência profissional, percorrendo como consultor as entranhas de muitas corporações e em muita pesquisa (minha e de outros), faço um mergulho no dia-a-dia das empresas; no seu, assim chamado “clima organizacional”. O fato é que o tal “clima” – “geralmente tenso e nada saudável, abafado e suarento”- é assim “mesmo que a empresa esteja indo bem”. Às vezes ele é “insalubre mesmo”.

Isso é assim por falta de visão adequada de dois temas centrais: liderança e gestão de pessoas.

“Antigamente se pensava que gestão era sobre competências em finanças, tecnologia, logística, fabricação, só que essas coisas se compram. Gestão é sobre gente. Gestão é difícil porque gente é desenhada pela biologia para pensar primeiro em si, não no grupo”.

O livro trata desempenho, produtividade, inovação, trabalho em time, motivação, e aponta a maior falha das empresas hoje: a falta de inovação na área de gestão de pessoas. “É curioso que, mesmo com todo o blá-blá-blá atual sobre a importância das pessoas, não haja novidade nesse segmento. Há progresso no uso de novas tecnologias, há avanços em marketing, em governança, em ferramentas de gestão tipo BSC e CRM, mas, com relação a pessoas, o que chama a atenção é a quantidade de gente infeliz e abafada nas empresas”.

Para construir os argumentos que defendo no livro e provocar uma reflexão séria, eu faço uma reavaliação das práticas e da mentalidade usuais em gestão nas empresas. Não se podem equacionar as questões que atormentam as empresas sem um olhar radicalmente novo e livre de preconceitos sobre o que de fato move os seus colaboradores, e eu aponto, item por item, os elementos desse novo olhar, que nada tem a ver com a sabedoria convencional da área de gestão.

Este livro é sobre a maior inovação do século XX. Gestão – uma disciplina (ou seja: um conjunto de conhecimentos codificados) cujo foco é a obtenção de resultados

Administração deve ser entendida/ensinada/aprendida como uma disciplina. Da mesma forma que medicina, engenharia ou qualquer outro saber que se apóie em conhecimento codificado. Na primeira parte deste livro, vamos ver por que isso é verdade, por que precisamos de uma “ciência da gestão” – com princípios que nos habilitem não só a explicar o passado, mas também a agir hoje para construir o futuro que queremos. Gestão é sempre sobre o futuro. Sem capacidade preditiva, nenhuma disciplina vale muito (ou melhor: não vale nada). Vamos identificar os elementos principais dessa “ciência” – seus blocos de construção – e mostrar por que eles são as peças relevantes no quebra-cabeças.

Na segunda parte do livro, vamos juntar os pedaços e dar forma à coisa. O que queremos é o seguinte: uma moldura para gerenciar (pessoas e processos; a inovação, o marketing, a estratégia). Esse método deve funcionar com base em princípios que nos levem com mais probabilidade de sucesso aos resultados que desejamos alcançar. É isso que chamo de ciência da gestão. Um engenheiro constrói uma ponte usando um método assim, um médico prescreve uma linha de tratamento idem. Será que nós, gestores, podemos chegar lá em nossas empresas? Este livro demonstra que sim e mostra como.

Na terceira parte, vamos usar nossa “ciência” para tratar especificamente do Brasil. Dos desafios que nossas organizações enfrentam e o que elas devem fazer concretamente. Das oportunidades para o empreendedorismo brasileiro (onde estão as melhores oportunidades para se ganhar dinheiro?). De algumas questões relacionadas às organizações sem fins lucrativos (ONGs), políticas de governo, etc. Nossa ciência, para ser digna desse nome, tem de ser capaz de dizer coisas concretas sobre tudo isso.

Este livro é sobre a maior inovação do século XX. Gestão - uma disciplina (ou seja: um conjunto de conhecimentos codificados) cujo foco é a obtenção de resultados



Administração deve ser entendida/ensinada/aprendida como uma disciplina. Da mesma forma que medicina, engenharia ou qualquer outro saber que se apóie em conhecimento codificado. Na primeira parte deste livro, vamos ver por que isso é verdade, por que precisamos de uma "ciência da gestão" - com princípios que nos habilitem não só a explicar o passado, mas também a agir hoje para construir o futuro que queremos. Gestão é sempre sobre o futuro. Sem capacidade preditiva, nenhuma disciplina vale muito (ou melhor: não vale nada). Vamos identificar os elementos principais dessa "ciência" - seus blocos de construção - e mostrar por que eles são as peças relevantes no quebra-cabeças.



Na segunda parte do livro, vamos juntar os pedaços e dar forma à coisa. O que queremos é o seguinte: uma moldura para gerenciar (pessoas e processos; a inovação, o marketing, a estratégia). Esse método deve funcionar com base em princípios que nos levem com mais probabilidade de sucesso aos resultados que desejamos alcançar. É isso que chamo de ciência da gestão. Um engenheiro constrói uma ponte usando um método assim, um médico prescreve uma linha de tratamento idem. Será que nós, gestores, podemos chegar lá em nossas empresas? Este livro demonstra que sim e mostra como.



Na terceira parte, vamos usar nossa "ciência" para tratar especificamente do Brasil. Dos desafios que nossas organizações enfrentam e o que elas devem fazer concretamente. Das oportunidades para o empreendedorismo brasileiro (onde estão as melhores oportunidades para se ganhar dinheiro?). De algumas questões relacionadas às organizações sem fins lucrativos (ONGs), políticas de governo, etc. Nossa ciência, para ser digna desse nome, tem de ser capaz de dizer coisas concretas sobre tudo isso.

Gestão é tema mais do que recorrente entre as publicações das áreas de marketing e administração. Porém, nenhuma delas conseguiu abordar o assunto com profundidade e enfoque inovadores. Contrariando isso, Clemente Nobrega, um dos mais conceituados especialistas em questões empresariais brasileiras, acaba de lançar A Ciência da Gestão . Sob um viés revolucionário, o autor cria pela primeira vez parâmetros científicos para falar de conceitos tão difundidos entre estudantes e homens de negócios. É um lançamento da Editora Senac Rio.
“Princípios que nos levem com mais probabilidade de sucesso aos resultados que desejamos alcançar”. Esta é a definição de ciência da gestão dada pelo autor. O significado parece simples, mas em seu contexto há uma complexidade fascinante e profunda. Como toda a ciência, a gestão segundo o autor deve gerar resultados, ter como base relações de causa e efeito, obedecer a métodos como ocorre com a medicina, e depender das circunstâncias para ser aplicada. O autor inspirou-se nos preceitos teóricos criados pelo professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, sobre estratégia, marketing e inovação.
A Ciência da Gestão é recheado de exemplos que dão a clara noção do suporte teórico abordado, como os cases Petrobras, Casas Bahia, Amil/Dix, Grupo Sílvio Santos. “Uma coisa é ter conhecimento sobre o mundo (a natureza/ o comportamento dos mercados/ a psicologia humana), outra é transformar esse conhecimento em coisas úteis. A ciência é a melhor forma de se chegar a saber alguma coisa. Gestão é a melhor forma de se fazerem coisas práticas usando aquilo que sabemos”, explica Clemente Nóbrega o porquê de sua associação. A Ciência da Gestão é voltado para professores e estudantes de marketing e administração. Mas, pela sua linguagem simples, pode ser facilmente ser assimilado por leigos e interessados pelo tema.

1. De que trata seu livro? Por que “ciência da gestão?”

Meu novo livro trata da gestão como uma disciplina; como um corpo de conhecimentos codificados que nos permita tomar decisões com mais chance de acerto do que a pura chance. Algo cuja prática pode ser aprendida. Esse é a primeira razão pela qual uso o termo “ciência”.Toda ciência tem princípios sobre os quais repousa seus saberes. Mas pergunte a qualquer estudante (professor? gestor profissional?) quais são esses princípios para a gestão. Você só vai obter respostas triviais, platitudes. Vão ficar insistindo em coisas como “gestão é a arte de obter resultados” etc…, mas não se trata de definir, o importante é praticar de forma competente. São pouquíssimos os que vão conseguir dizer o que se deve fazer em cada circunstância para se obter os tais “resultados”. Isto é: não ensinam a categorizar as circunstâncias que surgem no dia-a-dia do gestor, e deviam ensinar. Tinham de ensinar. Meu livro mostra um caminho para isso.

2. O que é essa história de “categorizar as circunstâncias”? Dá para explicar de modo simples?

Em qualquer “ciência” a solução para um problema [o resultado] surge da análise das circunstâncias do problema. Categorizar é encaixar o problema dentro de sua circunstância. Toda “ciência” séria funciona assim: medicina, engenharia, direito… mas, incrivelmente, em gestão, não.

A “ciência do direito” não diz que quem mata uma pessoa é sempre culpado. Ela diz que em certas circunstâncias quem mata pode não ser culpado. A engenharia não determina a profundidade e características das fundações de um prédio à priori. Ela diz: se seu prédio tem tantos andares e vai ser construído num terreno arenoso, então as fundações devem ser assim, assim. Mas se o terreno é pedregoso então elas devem ser assim assado. Seu médico não sai receitando sem ouvir sua história, sem saber sua queixa. Pode parecer exagero, mas não é: os estudantes de gestão aprendem a receitar “aspirina” para qualquer doença, porque não se ensina a eles as regras por meio das quais eles podem entender as circunstâncias da organização em que estão atuando. É uma pena. É por isso que a maioria dos “gestores” apenas supervisiona, mas gestão não tem mais nada a ver com “supervisão”.

3. Gestão versus supervisão? Como assim?

Gestão ainda tem uma conotação de “tomar conta”, “supervisionar”, mas, em geral, isso não tem mais importância na economia de hoje. Supervisão é passado. É era industrial. Acabou. As organizações a partir de certo porte hoje, precisam de gente que agregue valor ao que elas fazem, não de capatazes que “tomem conta”. Essa noção é central e está na origem da superficialidade do ensino de administração. Gestão é estratégia, inovação e marketing. Gestão é sobre ganhar mais do que se gasta. É sobre descobrir maneiras novas de se fazer isso. É sobre entender as motivações íntimas de quem compra de você. É sobre administrar o processo inexorável que faz qualquer produto/serviço hoje ficar rapidamente indiferenciado e virar commodity. Gestão é sobre descobrir formas de se gerar dinheiro novo (inovação é isso).

Claro que há um amplo espaço para melhorias operacionais na maior parte das organizações. Eu diria até que no horizonte de vida profissional de grande parte dos gestores isso ainda tende a ocupar a maior parte do tempo deles. Introdução de novas ferramentas, eliminação de desperdícios, processos e práticas mais eficientes e inteligentes… Mas não vamos nos iludir: capacidade de executar bem é essencial sim, mas discernir o que executar é que identifica o talento mais recompensado. Boa execução é tão essencial como “água e sabão”, entende? Higiene do dia-a-dia. Você tem de fazer, mas não te dá vantagem sustentada. É condição para estar no jogo. Só te dá vantagem enquanto seus competidores não adotam as mesmas práticas, e eles sempre acabam adotando. A pressão da competição leva a isso. Em outras palavras: melhorias operacionais [fazer melhor o que todo mundo já faz] só dão vantagem temporária. Dependendo do mercado em que você atua essas coisas podem até te dar uma tranqüilidade de alguns anos, mas a tendência, geral, global, é que você ganhe cada vez menos vantagem assim. Ela vai sumir cada vez mais rápido. Sua capacidade de ficar vivo por mais tempo [competitividade sustentada] só pode ser construída fazendo diferente dos demais. Essa é precisamente a definição de estratégia que uso no livro: ser melhor fazendo diferente. É a partir dessa idéia que construo minha ciência da gestão.

4. Qual foi sua motivação para escrever o livro?

Ela veio do fato de haver mais de 600 mil estudantes de “administração de empresas” no Brasil, e um número crescente de pessoas de outras formações que percebem que sem gestão elas não vão longe. Gente de todas as especialidades: engenheiros, professores, médicos, advogados, pequenos empreendedores, profissionais liberais. Muita gente. Desconfio que ao buscarem cursos de gestão, esse pessoal é exposto ao de sempre: finanças, controles, legislações, planejamentos… essas coisas. Coisas importantes, mas que não são a essência da arte de se “organizar com um propósito”. São apenas técnicas. Dedico o livro quem estuda gestão porque me impressiona o fato de que a profissão que eles escolheram tem sido considerada a maior inovação do século XX. Mais importante que antibióticos, o laser, a estrada de ferro, a Internet, a energia nuclear… Peter Drucker falou isso há muito tempo, e mais recentemente Joan Magretta, começa seu livro “What management is” com a mesma afirmação. É um tremendo paradoxo que essa grande inovação (intimamente ligada ao salto espetacular da riqueza, progresso e qualidade de vida no século XX) ainda seja praticada e ensinada de forma “intuitiva”, com pouco método, muito dependente de personalidades carismáticas, gurus etc..

O que eu digo é que management é revolucionário por que foi a inovação que permitiu que aquelas outras que citei produzissem seus efeitos na sociedade. Os físicos descobriram a energia nuclear, mas sem gestão não é possível fazer usinas nucleares. Sem uma organização como a NASA não é possível ir à Marte, lançar uma sonda, pousar na Lua. Saber científico e tecnológico sem gestão não leva a resultados concretos no mundo real. Gestão é uma espécie de disciplina das disciplinas. É a ciência de se organizar as coisas para se chegar a um propósito. Gestão é para todo mundo, não apenas para gestores profissionais. Meu livro foi escrito como contribuição para dar mais método e disciplina – “ciência” – a ela.

5. Quais são os eixos principais da “ciência da gestão”?

Gestão é um “agir” que é inspirado por uma maneira particular de mentalizar o mundo.Mesmo organizações sem fins lucrativos, agências de governo, e até pessoas, precisam do que chamo de “mentalidade gestão”. No livro dou vários exemplos de empresas sem fins lucrativos e até de políticas governamentais tipo “cotas para negros em universidades”, à luz dessa mentalidade.

Lembre-se que gestão é fazer o que é preciso para atingir um propósito. É fazer acontecer. Há muitas dimensões envolvidas nesse negócio. Gestão é resultado, não esforço. É uma coisa muito pragmática.

Então, um primeiro eixo é esse: estabelecer o que define sucesso para mim. Onde eu quero chegar? O gestor vai ter de ser bom em duas coisas: em definir com precisão esse objetivo [o que não é nada trivial em grande parte das vezes, principalmente em organizações sem fins lucrativos] e, em seguida, em desconstruir esse objetivo, passo a passo, caminhando do objetivo para trás e identificando no detalhe o que fazer e em que ordem de prioridade fazer para chegar lá.

Isso sempre implica em identificar e priorizar recursos que às vezes não estão disponíveis para o objetivo a que nos propomos [pessoas, dinheiro, equipamentos, instalações]… Isso vai nos forçar a fazer escolhas. Gestão não pode existir sem trade-offs. De passagem: veja como é diferente de política. Em política pode-se chegar à vitória [votos] tentando ser tudo para todos, em gestão jamais se consegue resultado assim. De passagem: uma razão pela qual política é freqüentemente decepcionante, é que os políticos são mais motivados por permanecer no poder na próxima eleição do que em fazer o que tem de ser feito para garantir uma gestão correta. Boa gestão nem sempre é popular.Muitas vezes é até bem impopular. A racionalidade que um gestor de empresa privada exercita sem pestanejar [cortar, reformular, enxugar…], um político reluta muito em fazer. Gestão pública é mais difícil do que gestão privada. Sucesso na empresa privada se mede em valor econômico (dinheiro), mas na empresa pública se mede em valor social, muito mais fluido e difícil de definir e quantificar.

6. E quais os outros eixos?

O livro trata mais de empresas com fins lucrativos mesmo. A noção de valor – um conceito econômico – é o fundamento de tudo, e a forma que eu uso para categorizar as circunstâncias das organizações é baseada numa descoberta de Clayton Christensen – professor da Universidade de Harvard – relacionada à forma como elas decidem agir para capturar valor [ganhar dinheiro].

Muito resumidamente é assim: a força motriz que impulsiona tudo o que uma empresa faz [as decisões que toma, os mercados em que entra, o tipo de pessoa que contrata, o que prioriza em termos de alocação de seus recursos…], depende dela estar numa situação mantenedora ou disruptiva. Essas são as duas circunstâncias básicas das empresas.

Uma empresa é mantenedora quando ganha dinheiro operando de uma forma que já se cristalizou. Ela tem seus clientes típicos, tem seus processos para produzir e vender, fazer marketing, lançar novos produtos no mercado etc… Tudo o que essa empresa faz é condicionado pelo desejo de manter ou aumentar o dinheiro que seus acionistas já se acostumaram a ganhar. Empresas tradicionais são assim, e, como mostro no livro, o tipo de ação gerencial a ser realizado em empresas mantenedoras é totalmente diferente do da outra categoria, o das disruptivas. Ser um gestor mantenedor exige habilidades relacionadas à manutenção da margem histórica ($$), não esqueça.

As oportunidades de gerar valor novo vêm da melhoria de processos já existentes, e de inovações relacionadas a fazer mais e melhor do que sempre foi feito.

Empresas disruptivas – o outro tipo de circunstância empresarial que conta – não tem passado. Geralmente entram no mercado “por baixo” como eu gosto de dizer, criando apelos para um tipo de cliente que não interessa muito às empresas estabelecidas por serem clientes que geram margens menores do que os tradicionais para elas. O produto que essas disruptivas vendem, geralmente é menos sofisticados que o das estabelecidas. Pense Gol Transportes Aéreos. Pense Casa Bahia. Pense no computador pessoal desbancando o main frame que reinava absoluto até final dos anos 80.
Todo o esquema de categorizar as ações que o gestor deve desempenhar é baseado nessa primeira clivagem: minha empresa é mantenedora ou disruptiva? Esse é o primeiro passo na “anamnese”.

7. Suponha que você esteja num pequeno negócio. Como seu esquema ajuda o gestor a agir?

Se o negócio é pequeno e quer permanecer pequeno ele tem que se preocupar em fazer bem o feijão com arroz do dia-a-dia e rezar para que não apareça um grande por perto. Gestão nesse caso é supervisão mesmo.Fazendo a opção de permanecer pequeno implica o risco de desaparecer de uma hora para outra, pois negócio pequeno, por razões econômicas, não consegue resistir quando um concorrente grande chega perto. A menos que seja um conceito único, originalíssimo. Mas mesmo assim ele é um negócio que depende muito do talento de um empreendedor inpidual. O negócio não cria mecanismos para sobreviver quando esse empreendedor morre. Não cria conhecimento codificado que possa ser transmitido às gerações futuras. Estou dizendo que para valer a pena, para ser relevante e permanecer, o pequeno tem de ter a ambição de crescer, se não ele será uma aventura artesanal de um pequeno grupo de empreendedores talentosos. Essa aventura acaba quando eles morrem.

Agora, se você é pequeno e quer crescer, o mecanismo que eu analisei em meu livro, o que mais me seduz e o que me parece ter mais apelo para realidades como a nossa no Brasil, é o da “entrada por baixo”, que Christensen chama “disrupção”. Você vê: voltamos à categorização mantenedor/disruptivo. Pequeno que quer ficar pequeno é possível, mas não é recomendável. Pequeno que quer ganhar escala e relevância é o mais estimulante. Para crescer ele vai ter de gerar dinheiro novo de alguma forma. Vai ter de fazer coisas que não fazia. Vai ter de inovar…

8. Então, você está dizendo que a maneira pela qual a empresa inova é que define o que o gestor deve fazer?

Exato. É isso que vai determinar se ele é gestor mesmo ou apenas supervisor. Note que toda empresa TEM de inovar, pois em geral não há mais como ganhar dinheiro por muito tempo fazendo o que sempre se fez. Hoje há uma realidade econômica que impede isso. Inovação virou o “prato do dia” em gestão porque não há outra maneira de se continuar ganhando dinheiro. Dito de outra forma: mesmo para manter o dinheiro de sempre você tem de inovar. Por uma razão simples: as tecnologias que moldam o mundo das relações econômicas igualam tudo muito rapidamente. Sua vantagem de hoje desaparece cada vez mais rápido.

Porém, as empresas não podem inovar de qualquer maneira. Elas não têm liberdade para isso, por razões que explico no livro. Empresas estabelecidas só podem inovar de forma mantenedora. Guarde bem isso. Elas só podem gerar dinheiro novo por meio de um processo tipo “mais do mesmo”. Por isso defendo a idéia de que o processo de ensinar/ aprender gestão deve começar com um mergulho na dinâmica da inovação, pois são as circunstâncias em que inovação pode operar na empresa que definem o que seu gestor deve fazer…..

9. Essa coisa de igualar gestão à inovação é nova, não é?

É nova sim, mas veja como faz sentido. Estou dizendo que se você quer “obter resultado” precisa de gestão, e que o resultado que mais interessa hoje é garantir sua margem. Estamos todos lutando por essa garantia! Isso só se consegue via inovação. Vamos voltar a isso um pouquinho, pois é essencial entendermos bem esse conceito. Num artigo da Revista EXAME em Março de 2004, procurei resumir a essência do que exploro em meu livro. Eu disse:
Gestão é sempre sobre inovar. Inovação é produzir dinheiro novo por meio de alguma coisa, ou arranjo, que antes não era usada.Se não cria valor não é inovação é apenas novidade, e novidade é irrelevante em negócios.

10. Como o gestor inova?

Há vários tipos de inovação. Invenção é um: George Eastman e a câmera popular; Steven Jobs e o PC feito na garagem etc e tal… Essas histórias são bacanas, mas são sobre personalidades fora da média. Nós, que somos “médios”, temos de ter uma disciplina para gerenciar a inovação. Algo que possa ser estudado como se estuda medicina, engenharia, direito… Gestão (inovação) tem de ser como medicina: discernir “o melhor tratamento” com base nas circunstâncias e agir. Vamos ver.

Quando uma empresa lança um produto ou processo que a faz ganhar mais dinheiro operando da maneira como já estava estruturada para ganhar dinheiro, ela está inovando. Por exemplo: caixas eletrônicos reforçaram as margens históricas dos bancos, não revolucionaram o negócio. A Internet reforçou a maneira na qual a Dell já estava estruturada (vendendo sem intermediários, por telefone). Empresas estabelecidas, em geral, são boas apenas nesse tipo de inovação [ignição eletrônica, airbag, freio ABS…]. Inovação que preserva as margens históricas vem quase sempre de quem já está no setor. Kodak e IBM, de olho nas margens, tentaram um dia entrar em copiadoras grandes, mas levaram um “chega pra lá” da Xerox.

11. E as inovações que geram margens mais baixas que as dos produtos existentes?

Bem, essas não são atraentes para os estabelecidos precisamente por isso. Essas inovações entram no mercado “por baixo”: têm performances inferiores ao que existe, são mais baratas e têm apelo a dois tipos de público: ou é gente que nunca usou o produto estabelecido por considerá-lo caro ou inacessível de alguma forma, ou é gente que usava por não ter opção. Estavam “superservidos” pelo produto existente. Clientes menos exigentes ficam felicíssimos em migrar para um produto que “entra por baixo” quando ele atinge seus requisitos mínimos de qualidade. Isso sempre acontece. E pior (para os estabelecidos): a melhoria progressiva de performance dos entrantes os leva, com o tempo, a atrair até clientes mais exigentes das estabelecidas, liquidando-as às vezes. É a síndrome de Caetano Velloso: “…a força da grana que ergue e destrói coisas belas”.O PC entrou “por baixo” e praticamente acabou com os mini computadores, continuou a evoluir e atacou os computadores grandes (main frames). A South West Airlines entrou “por baixo” e evoluiu até ficar atraente para os clientes das estabelecidas. O mesmo pode vir a acontecer com a nossa Gol. Foi assim que as mini-usinas siderúrgicas (Nucor e outras) usando tecnologia rudimentar começaram produzindo só vergalhões (baixa qualidade e baixa margem), não foram molestados porque as US Steel da vida não tinham interesse nesse segmento. Pouco a pouco foram produzindo barras anguladas, chapas, aços especiais até encurralarem as grandes que estão à beira do precipício hoje.

12. E por que as empresas estabelecidas têm menos liberdade para inovar?

Elas só inovam para sustentar ou aumentar sua margem histórica. Nunca lhes falta talento, tecnologia ou dinheiro. Geralmente têm essas coisas de sobra.O que não têm é apetite para correr o risco de tornar o acionista mais pobre com inovações de margem mais baixa. Foi por isso que a IBM perdeu a liderança em PCs – não deu para conciliar os processos estabelecidos para comercializar main frames [caros e com margens de mais de 60%] com processos para PCs [baratos e margens de 20-30%]. Canon e Ricoh com suas pequenas copiadoras de mesa de margem baixa fizeram a poderosa Xerox sangrar (IBM e Kodak não conseguiram, lembra?). As motos Honda idem com as Harley Davison. Rádios e TVs transistorizados Sony acabaram com os modelos de mesa da RCA à vávula (de quebra, acabaram com a própria RCA). Inovação atua em processos também. A Dell, capturando o valor que ia para os intermediários, inovou em outro elo da cadeia, não no produto.

13. Fale mais de outros “eixos” em sua ciência da gestão?

Outra regra útil diz assim: enquanto seu produto não é “bom o suficiente” você tem de melhorar a performance dele, e para isso tem que controlar toda a arquitetura de sua produção (componentes, sistemas). Mas quando ele fica mais do que “bom o suficiente” a inovação não pode mais vir do produto em si. Aí você pode (deve) “abrir” a arquitetura. O dinheiro grosso migra para quem fornece módulos ou subsistemas do produto (pense Intel, Windows…), ou para quem inova em outros elos da cadeia de valor (pense Dell) oferecendo mais conveniência. A indústria automobilística está assim. O dinheiro foge das montadoras e vai para fornecedores de subsistemas (freio suspensão, direção…). É que os carros ficaram mais que “bons o suficiente”. GM e Ford montam negócios independentes em componentes e partem em busca de canais de venda novos e processos de customização à lá Dell.Se a Apple soubesse da regra do “bom o suficiente” teria aberto logo a arquitetura de seu MacIntosh. Há muito o dinheiro não está mais lá.

14. Essas coisas se aplicam no Brasil?

Claro que sim. No livro, me preocupei muito em mostrar que não existe “gestão à brasileira”. O que existem são princípios universais baseados no funcionamento da economia. Economia, lá no fundo, tem a ver com a maneira pela qual a mente humana funciona, e a mente humana é igual em toda parte, porque evoluiu pressionada pelos mesmos desafios desde tempos pré-históricos.

Veja três exemplos brasileiros (há outros no livro):

a- Schincariol X Ambev.O mercado disse para a Nova Schin: “Experimentei e gostei. Você é boa o suficiente”. E agora? Tudo o mais sendo igual, vai ganhar quem tiver a melhor distribuição. Logística. A Schincariol tem que expandir a produção – (para ter escala, custo mais baixo e preço competitivo) e tem que ter distribuição (= entrega = logística + relacionamento com varejo). É aí que é o jogo agora. O valor para a Schin saiu do elo produto (bem resolvido pela comunicação) e passou para o elo “entrega” de cadeia de valor.

b- Em meados da década de 90, a Amil Assistência Médica notou um mercado grande a que não atendia. Gente que a considerava mais que “boa o suficiente” (cara). Criou outra empresa – a DIX – focada nesse segmento. Outra estrutura de custos, outro nome, outra administração, outro endereço. É o que uma empresa estabelecida deve fazer quando quer entrar num mercado de margem mais baixa: criar outra empresa. Aperfeiçoando suas operações gradualmente, a DIX começou a ficar atraente para consumidores mais exigentes. Exatamente o mesmo que ocorreu com a SowthWest Airlines, com as mini-siderúrgicas, com os rádios e TVs transistorizados… Pode apostar: a Dix vai “sugar” clientes que se consideram superservidos pelas estabelecidas – os da Amil inclusive. As estabelecidas vão ter de reagir buscando valor em outros elos da cadeia (venda/entrega).

c- Se há uma empresa brasileira que fala a língua das classes C,D,E (onde estão as grandes chances de “entrar por baixo”) é o Grupo Silvio Santos. Uma boa para eles seria integrar suas inegáveis competências em logística (Baú da Felicidade = entrega), em comunicação (rede SBT) e em financiamento (banco Pan Americano) para criar uma plataforma e vender qualquer coisa para essas classes. Tremenda inovação. A questão-chave para a gestão seria: como se organizar para isso? Faço com gente de dentro ou contrato fora? Os processos existentes no grupo sustentariam uma iniciativa dessas? Gerenciar a inovação para eles começaria com a resposta a essas perguntas com base nas circunstâncias específicas do GSS. Teriam de chegar ao “diagnóstico” como em medicina.

15. Do que mais trata a “ciência da gestão”?

Trata de maneiras “científicas” [baseadas em circunstâncias] de colocar as pessoas certas nos lugares certos na empresa. Trata de como evitar que sua empresa/ produto vire commodity. De como você decide lançar um produto novo: se gerenciando as coisas de dentro da empresa ou de fora dela [tirando um grupo de pessoas de dentro da empresa e criando um projeto especial fora das estruturas usuais da empresa]. Trata de critérios para você decidir se “faz dentro” ou se “terceiriza”. De como você estabelece e gerencia uma estratégia, enfim… de vários temas relacionados às decisões gerenciais mais importantes. Sempre dentro da trinca “estratégia, marketing e inovação”.

O que há em comum – entre todos os eixos da ciência da gestão – é o fato de que são as circunstâncias que definem o melhor caminho a percorrer, e no livro eu mostro quais são esse caminhos. Como se deve agir concretamente em cada caso em função das circunstâncias

O que é preciso para que algo faça sucesso? Dito de outra forma: o que é preciso para que algo (uma idéia, uma pessoa, um produto) seja aceito e adotado em larga escala? Nosso tema é marketing – a ciência que trata daquilo que faz as pessoas ?comprarem? alguma coisa.

A tese é simples: se entendermos a dinâmica da adoção da novidade no passado, entenderemos o que o futuro nos trará. Isso é assim, porque apesar de toda mudança, existe uma natureza humana universal que não se altera por mais que a tecnologia avance. Teremos de voltar ao que nos moldou como humanos no passado distante. Nossa natureza determina o que escolhemos.

Chamo de antropomarketing ao marketing que parte das motivações humanas mais essenciais. Não me refiro a esses vagos psicologismos que têm inspirado a propaganda e a comunicação. Refiro-me àquelas coisas que, ao longo do tempo, definiram a cabeça do animal humano. A natureza humana é a matéria prima do marketing. O que procuram os humanos? Por que procuram? Você nunca será bom em marketing se passar batido por essas perguntas. A primeira é mais fácil, a segunda, mais desafiadora. Teremos de encará-las.

Em 1996, logo após lançar meu primeiro livro ?Em busca da empresa quântica? iniciei um diálogo com pessoas que se interessaram por minha abordagem das coisas do mundo empresarial: uma visão meio ciência, meio business; uma perspectiva centrada em nossas buscas de significado, e nas interrogações que nos acompanham desde sempre.

Nosso grupo de discussão formou-se depois de uma palestra minha sobre marketing e estratégia. Conversávamos por e-mail. Todos os participantes ocupavam cargos importantes em organizações grandes e universidades. O que começou como um papo descompromissado, motivado pelo simples prazer de conversar, acabou influenciando profundamente as vidas de vários de nós ? a minha inclusive. No final de 2000, muito por causa dos desdobramentos dessas conversas, abandonei uma carreira de executivo de sucesso, e mudei de profissão. Eu tinha 50 anos e minha decisão foi meio temerária (irresponsável, se você quiser), mas não tive opção: a coisa ficou maior que eu.

Este livro é uma espécie de ?diário de bordo? ? um registro desse diálogo/viagem. Como toda aventura interessante, essa é sobre descobertas memoráveis. Marketing. Não essa coisa afetada de propaganda, criatividade, marqueteiros etc. Isso é uma parte muito trivial daquilo que realmente interessa. Quer dizer, se você está interessado na maneira mais criativa de anunciar extrato de tomate, ou desodorante ou… bem, desculpe, este livro não é para você. Criatividade em extrato de tomate é marketing de ontem.

O marketing da era digital será diferente do que nos acostumamos ? ele vai partir de mercados, não de produtos. O produto morreu; o digital matou-o. Mercados são o que realmente conta num mundo interconectado. Em cursos de marketing ninguém trata de mercados, só tratam de… extrato de tomate, entende? Mercados são sobre seres humanos conectados. Sempre foram, mas hoje são mais que isso. Você vai entender.

Falo de marketing como um processo, não como um departamento, um cargo ou uma ?caixinha no organograma?. Marketing é o processo de fazer as pessoas comprarem algo. Seu ponto de partida são elas – as pessoas -, não o ?algo?.

Este livro explica por que as organizações terão de basear seu marketing em reputação, não em propaganda, não em ?técnicas venda?, não em criatividade. Explica como marketing – que se origina em instintos humanos ancestrais – não pode mais ser nem ensinado nem praticado, sem que se enxergue os humanos como transacionadores compulsivos; como animais econômicos, eternamente em busca de apostas recompensadoras nos jogos em que se envolvem. Que jogos seriam esses? Que recompensas motivam nessa busca?

É isto: trazemos o instinto do marketing (assim como o do sexo) embutido em nossa programação mental. Tudo é parte do mesmo jogo. Mas, se apelar para as motivações fundamentais das pessoas sempre foi a competência essencial de qualquer discurso de venda, como e por que essa tal revolução da informação está alterando tão radicalmente aquilo que pessoas e organizações sempre fizeram?

Por que mesmo?

Nosso diálogo nasceu motivado por interesses comuns ligados a temas do mundo empresarial, mas evoluiu para coisas mais ambiciosas. Acabamos nos autodenominando ?grupo dos porquês?. É que, a certa altura, alguém tentou colocar em discussão um tema que outros acharam tolo, e a temperatura subiu a níveis perigosos. O grupo sempre manteve um respeito tácito a posições divergentes, e não havia disparidade intelectual entre nós. Muitos (como eu, que sou físico) tinham formação não convencional para a profissão que exerciam: havia gente de história, antropologia, biologia – havia até um filósofo que trabalhava como executivo ? além de engenheiros e economistas (inevitáveis).

Pessoas especiais, os integrantes do ?grupo dos porquês?. Nosso traço comum era a crença que a gestão das organizações se beneficiaria muito de sensibilidades, saberes e competências normalmente não associados ao mundo empresarial. Naquele momento, estávamos com dificuldade porque tínhamos de limitar o espectro das questões que seria válido abordar. O mal-estar foi contornado quando alguém sugeriu: ?Clemente vai moderar a discussão e será dele a palavra final sobre o que merece ser discutido?. O que seria, afinal, uma pergunta que merece a busca de uma resposta?

Sempre acreditei que formular perguntas relevantes é mais importante do que chegar às respostas delas. A qualidade da resposta na qualidade da pergunta. Topei.

Comecei provocando: ?Por que essa tal revolução da informação é tão revolucionária assim? Revolucionário é o que rompe com o status quo. É isso que e tecnologia está fazendo??. Para mim, o ?revolucionário? do digital (mídias novas, etc.) não está na tecnologia em si, mas no fato de que ela nos estimula a fazer perguntas nas quais não pensaríamos antes. Por exemplo: ?Por que, para comprar uma caixa de cereais, temos de ir a um supermercado? Por que, para aprender algo, temos de ir a uma escola, por que a escola não vem a nós??. Não valiam respostas óbvias, do tipo: ?Supermercados são os lugares naturais para comprarmos cereais?. Respostas assim eu cortava. O que tínhamos de buscar era exatamente a razão pela qual essa entidade econômica chamada supermercado tornara-se o lugar natural para comprarmos coisas.

Lembrei que no século XVII Galileu e Newton deram início à era da ciência exatamente por não se satisfazerem com a noção de que uma pedra cai porque o chão é o lugar natural das pedras. Eles quiseram saber por quê. O supermercado foi só um exemplo. Eu queria mesmo era tentar descobrir por que certas atividades ligadas aos atos de comprar e vender acabam cristalizando-se de certas maneiras e não de outras. O que motiva a evolução das maneiras de se fazer marketing? Descobrimos a resposta à questão do supermercado, mas essa descoberta gerou logo outra pergunta – outro porquê – cuja resposta levou a outra, e a mais outra, e outra… E lá fomos nós percorrendo fragmentos da história das tecnologias, e dos processos inovadores.

Entendemos a importância econômica – ao longo da história – desse tipo especial de gente a que chamam de empreendedor. Chegamos a jogos e instintos humanos, que antes já tinham sido jogos de chimpanzés, e que, antes deles, tinham sido jogos de outros seres vivos. Voltamos à Internet, às empresas, aos mercados globais, ao colapso da Enron, ao novo marketing das redes, à força e contradições do marketing político, às empresas e suas estratégias hoje. Ao conhecimento como único ativo relevante num mundo cuja riqueza não vem mais de ?coisas? como petróleo, minério, terras, dinheiro mesmo mas sim de idéias, de intangíveis, do soft, da comunicação, de conceitos e processos novos, de experiências compartilhadas. Foi transformador para todos notar como o que julgávamos serem características únicas do nosso tempo são, na verdade, apenas o prosseguimento de uma mesma marcha. O homem vivendo a mesma aventura de sempre, só que ?diferente?, percebe?

Enfrentamos o desafio que esse ?diferente? implica: sair do blablablá e agir em busca de resultados num mundo em que todos os riscos se amplificaram. Se a aventura não muda, os perigos ao longo do percurso mudam. A atitude para abordá-los tem de ser outra. Qual? Fizemos uma descoberta espantosa: a tecnologia está nos levando de volta ao passado. A revolução da informação vai nos obrigar a dar prioridade àquilo que nos definiu como humanos, e o marketing – essa atividade comercial de múltiplas faces – já está sendo influenciado por essa tendência. O digital não nos lança à frente, nos remete para trás.

Um rosto no solo de Marte

Antes que eu esqueça: a pergunta que originou aquele bate-boca (um minibarraco, admito), e que me levou ao posto de moderador do debate, tinha sido feita por um economista a quem apelidáramos de PC, por seu jeito, digamos, um tanto Paulo Coelho de ser. PC era um Ph.D, trabalhava numa agência do Governo e era craque em teoria econômica. A pergunta que fez tinha a ver com um certo lado mais ?mágico? de seus interesses, que ele, volta e meia, deixava transparecer: ele nos mandara por e-mail uma foto tirada da superfície de Marte pela sonda espacial Viking. Era uma foto antiga, de 1976, e mostrava um gigantesco rosto humano esculpido no chão do planeta vermelho. Era material da NASA, e era inequívoco: tratava-se de um rosto humano. Aliás, lembrava muito o rosto de Jesus Cristo.

PC provocava os mais céticos: ?Quero saber como vocês – tão pragmáticos, tão orientados para resultados, tão executivos, tão cientistas – explicam esse rosto na face de Marte? Se não é um registro da presença de uma civilização antiga, o que é??. A reação do pessoal não foi boa. Pode ser resumida assim: ?Isto aqui não é fórum para esse tipo de assunto; estamos interessados em coisas sérias?. Ao assumir a moderação do debate, não quis desmerecer o PC (não queria que ele saísse do grupo, o cara era um craque) e prometi investigar pessoalmente a questão do rosto e voltar a ela adiante. Fora uma tática para ganhar tempo. O que eu não podia imaginar era que o porquê – que lá na frente descobriríamos para o tal rosto em Marte – iria reforçar a tese de que instintos programados em nós no passado distante são a matéria prima do marketing da era digital. Sei que parece estranho. Leia que você vai entender.

Nós humanos, no início do século XXI, somos uma espécie de Flintstones às avessas. Os Flintstones são personagens pré-históricos com make-up moderno; nós somos modernos, mas nossas cabeças são pré-históricas. Nossas mentes são da Idade da Pedra.

E foi graças à cultura e simplicidade do ?grupo dos porquês? que eu participei do melhor curso de marketing que já fiz. Aprendi com gente que ganha a vida fazendo acontecer no dia-a-dia, mas cujas ações são inspiradas por conhecimentos e sensibilidades raros. É esse curso que eu ofereço a vocês agora.

“Por que algumas coisas são compradas e acabam virando sucesso de marketing, e outras não?”

Este livro fascinante trata do processo que nos faz adotar ou rejeitar algo. Para entendermos o processo do marketing temos de entender o ser humano. O que o motiva? A partir de que critérios ele decide? O que faz sua cabeça?

Somos Flintstones às avessas. Eles eram pré-históricos com make up moderno, nós somos modernos, mas nossas cabeças são pré-históricas.

Marketing não é sobre produtos ou tecnologias, é sobre a natureza humana. Para entender o que nos motiva a comprar coisas, temos de entender o que faz a cabeça do animal humano.

Nessa aventura, o livro percorre fragmentos do processo de adoção de várias tecnologias. Passa por diferentes formas de varejo, pela estrada de ferro, pelo telégrafo, pelo rádio até chegar à Internet e às tecnologias digitais. Mostra ao leitor que instintos ancestrais – programados em nós durante milhões de anos – é que definem desde sempre a maneira como nos comportamos, e vão continuar definindo apesar de todo avanço tecnológico.

A conclusão é intrigante: as tecnologias digitais (Internet e tudo o mais) estão nos levando de volta ao passado, não a nenhum futuro delirante e inédito, como alguns imaginaram. Como pode ser isso?

Antropomarketing explica. Quem quer entender e praticar marketing hoje tem que ler, e quando começar, não vai mais parar.

Desejo ou destino?

 

Por que escolhemos as coisas que escolhemos?

Por favor, nada de “satisfação de necessidades”, tá? Marketing não é sobre isso. Não é que esteja errado, apenas não está certo. Necessidades e desejos são coisas que, em grande parte, nós mesmos inventamos.

O futuro do desejo e o futuro do destino

“Há dois futuros: o futuro do desejo e o futuro do destino; a razão humana nunca aprendeu a distingui-los”. J.D Bernall, The world, the flesh and the devil, 1929.

Marketing é sobre escolhas que fazemos.

Se entendermos o que nos motiva a escolher, seremos craques em marketing. Não é fácil, porque os critérios que usamos são uma mistura danada.

Parte do que escolhemos é fruto de nossa liberdade para fazermos escolhas – é expressão de nosso desejo.

Outra parte tem origem nas limitações que a natureza nos impõe – escolhas que nosso destino biológico nos obriga a fazer.

Para ser bom em marketing, você tem de entender os dois “futuros”: o do desejo e o do destino, pois são os dois que nos definem.

Marketing é sobre a natureza humana – não é sobre produtos nem tecnologias.

Ser humano é destino e desejo.

Dança da biologia com a economia.

Do gene com o ambiente.

Do DNA com o FMI.

Adotamos novidades por instinto de imitação, curiosidade, fantasia, brincadeira. Que necessidade que nada! Ao inventar o fonógrafo, Thomas Edison não tinha a menor idéia do que as pessoas iriam fazer com ele. Apostava que seu uso seria (pela ordem): “registrar ordens sem ajuda de estenógrafo; fornecer ?livros falados? para os cegos; ensinar a falar em público; reproduzir música; registrar as últimas palavras dos moribundos” e por aí vai. Reproduzir música era sua quarta prioridade. Ele considerava isso algo muito trivial para se fazer com sua máquina. Mesmo quando entrou no negócio de fonógrafos, não queria usá-los para reproduzir gravações, preferia que fossem “máquinas de ditar”.

Desconfio muito desse deslumbramento com tecnologia – essa coisa de “estamos vivendo a maior revolução da história; as mídias digitais estão nos levando rumo a um futuro inimaginável; as regras de se fazer negócios – e de se fazer tudo o mais – vão mudar radicalmente, blablablá…”.

Duvido. As regras para se “fazer tudo o mais” não podem mudar radicalmente porque elas dependem da natureza humana, e essa natureza foi desenhada durante um longo processo que durou milhões de anos. Pode apostar que não vai mudar de repente só porque novas tecnologias estão surgindo. Garanto que é uma excelente aposta, e tem respaldo científico.

 

Entendendo o futuro do destino

 

Existe uma natureza humana básica e geral, e é ela que define nossas motivações. Para entendê-la, temos de entender o que a formou, isto é, os jogos que jogamos, de onde eles surgiram, e as estratégias que a fizeram dar certo. Para entender o marketing da era da Internet, você tem de entender bem o jogo da natureza humana.

Minha base para afirmar que existe uma natureza humana universal é um fato empírico: seres humanos se comportam da mesma forma em qualquer lugar do planeta. Se fôssemos uma espécie original, encontraríamos sociedades em que ninguém se apaixonaria, pessoas sem ambição, sem desejo sexual, sem casamento, sem arte, sem religião, sem gramática, sem música, sem linguagem, sem sorriso… Não existem sociedades sem essas coisas. Parafraseando Matt Ridley, um escritor inglês, especializado nesses temas: “…encontraríamos sociedades em que as mulheres matariam umas às outras mais freqüentemente que os homens, sociedades em que os velhos seriam considerados mais bonitos que pessoas de vinte anos, sociedades em que riqueza material não traria poder, em que as pessoas não discriminariam estranhos em favor de seus amigos e parentes, sociedades em que os pais não amariam seus próprios filhos…”. Não existem sociedades assim.

Reputação associada a “Você pode confiar em mim, vamos transacionar? Vamos transar?”. Esse é o centro de tudo (já vou explicar essa história de “Vamos transar?”).

Uma grande marca hoje, tudo tem a ver com reputação. Tudo o que se instaurou na sociedade através dos tempos foi conseqüência de se adquirir confiança em larga escala. A organização social que se seguiu à agricultura, em tempos remotos, tem a ver com isso. Confiança espontânea, não forçada. Confiança é tão sério, e aparece em tantos contextos, que deve haver uma boa história associada ao ser humano, que envolva a evolução de comportamentos desenhados para gerar confiança nas relações sociais.

O que é uma marca, essa coisa central em marketing? É um nome que resume toda a informação que eu posso desejar sobre algo. A marca diz tudo. Uma marca é um atestado de confiabilidade.

Marketing não pode “construir” marca. Marketing apenas pode expor ao grande público nomes que pretendem virar marcas. É a interação desses “nomes” com seus compradores que vai solidificar ou destruir a reputação de confiança. E se esse algo que estou vendendo não for confiável? E se eu estou mentindo sobre o produto? Havendo informação, mais cedo ou mais tarde serei desmascarado.

 

Construindo o futuro do desejo

 

A revolução da informação nos confronta com exigências para as quais não fomos preparados: somos obrigados a agir sem saber o que nossas ações vão trazer. Não sabemos mais qual é o “certo” antes, mas temos de agir assim mesmo. Esse é o maior dilema do nosso tempo. Sabe como sair dele?

Sem reputação não se constrói marca, nem se faz negócio na era digital.

A revolução da informação tornou o mundo complexo. A empresa não pode mais ser gerenciada como sempre foi. Quando a interação fica intensa, certas conseqüências que antes demorariam a se instaurar manifestam-se “de repente”. Surgem como surpresa.

A revolução da informação é também revolucionária porque nos confronta com exigências para as quais não fomos preparados: somos obrigados a agir sem ter idéia do que nossas ações vão trazer. Não sabemos mais qual é o “certo”, antes.

Como conceber, desenhar e oferecer coisas/serviços/processos que o mercado adote, num mundo que não nos permite prever mais o que o mercado quer

Inovando. Mas para inovar você precisa de disciplina, não de criatividade no sentido usual. Inovar, repito, é anti-natural.

É mesmo uma coisa de modelo mental. Inovação pressupõe erro. O fracasso é intrínseco à inovação e, por isso, os gerentes tendem a não inovar. Não vão querer colocar suas carreiras em risco, o que é perfeitamente humano, certo? Ninguém quer ser associado ao que dá errado. É aí que surge a necessidade de liderança, essa qualidade geralmente associada aos vencedores. Líder não é quem conduz ao sucesso nas batalhas, nem quem tem carisma, mas quem garante a continuidade do processo apesar dos erros.

A empresa inteligente faz planos, mas não são planos para fazer, são planos para aprender enquanto faz, mudando de rota no timing adequado para continuar viva.

A essência daquilo que define a competência de uma empresa é a capacidade de engajar na ação. Isso se faz por meio da linguagem. Linguagem é a característica mais definidora da inteligência humana. Sem ela seríamos pouco mais inteligentes que chimpanzés.

Mas essa linguagem não é papo furado. É geração de significado. É diálogo. Diálogo significa precisamente fluir de significado.

O diálogo na empresa tem de ser cuidado, gerenciado. Tem de ser estratégico. Não é falatório, não são citações de autores ou autoridades. É diálogo que mobiliza para a ação.

Toda espécie viva capta, processa e usa informação para agir de modo a que possa permanecer viva. É no processo de diálogo que se formam os “circuitos cerebrais” que definem o que a empresa é. Definem sua personalidade.

É exatamente como com uma pessoa.

1. O processo de aprender está na essência da empresa de hoje, como esteve sempre durante todo o período que nos tornou humanos.

2. Vivemos ainda segundo uma mentalidade industrial, em que nossa performance era medida por output, por quantidade produzida. Mas, quando todo mundo tem as mesmas ferramentas tecnológicas, não se pode mais competir com base em produção, temos de competir com base em inteligência, em relacionamentos, em reputação.

3. Reputação é capital social. Vínculo comunitário dentro e fora da empresa.

4. A empresa tem de ser experimentalista, tem de abandonar a mentalidade do “acerte sempre”, e assumir o aprender. Ela tem de refinar seus modelos mentais à medida que age, tem de incorporar continuamente o que aprende à sua forma de atuar no mundo. Líderes existem para viabilizar esse processo, não para conduzi-lo, muito menos para ensinar como fazer.

5. Uma variedade de exemplos – de estratégias para jogar damas, a softwares de computador que são construídos coletivamente sem ninguém dizer o que fazer – demonstram como é na prática esse processo de aprendizado.

6. O dilema exploit x explore, é, no fundo, sobre lidar com o risco num mundo cada vez mais arriscado. É um dilema ligado à necessidade de inovar, e ao risco que é inovar. Inovação tem de ser gerenciada. Não tem nada a ver com lampejos de criatividade.

7. Desenhar diálogos – formas de conversação que engagem as pessoas – é o papel de quem lidera. As primeiras manifestações tipicamente humanas de que temos registro, são tentativas de se buscar respostas aos desafios “do mundo lá fora”, por meio de linguagens que inventávamos. Isso continua assim e não mudará.

8. Gerenciar o diálogo – interna e externamente – é a tarefa básica da empresa. Palavras contam. Linguagem conta muito. Lembre-se de Jack Welch. Não se trata de “comunicação interna”. Não se trata de “quadros de aviso” ou de memorandos, trata-se da construção de diálogos. Geração de significados que levem ao engajamento na ação. Conversamos para compartilhar.

Dialogar é construir significados compartilhados.

Ao longo do tempo, em cada estágio em que isso ocorreu, tudo o que era familiar adquiriu outra personalidade e se transfigurou. Outro senso de realidade se instaurou.

É assim, literalmente, desde que o tempo brotou do ventre da explosão que deu origem ao universo e liberou o instinto da comunicação.

À medida que a comunicação fica mais abundante, mais intensa, mais rápida, mais precisa, a mente passa a ser estimulada de outros modos. Surgem mil variantes novas para a expressão humana e, entre tantas mudanças, também mudam as formas de se comerciar.

O marketing muda porque a mente muda. Comunicação sempre foi, e sempre será, a alma do negócio, em todos os sentidos. Para mim, ela é sim um instinto, uma força quase sobrenatural. Uma força mística, se você quiser.

A globalização – o fenômeno central do nosso tempo – é, basicamente, motivada pelo instinto de comerciar que a comunicação planta nos humanos. Só que agora – sem barreiras graças à tecnologia – esse instinto deixa de ser local e invade o mundo todo.

Capital, idéias, tecnologias chispam pelo globo terrestre. Não lute contra o instinto supremo, leitor. Ninguém é capaz de vencê-lo. Pode ter certeza: quando o instinto de comerciar encontra novas brechas para se manifestar, ele se manifesta. É possível detê-lo, mas o que resulta do emparedamento da comunicação sempre é medíocre.

As pessoas chamam de marketing a essa atividade comercial que tem a ver com “quer comprar meu produto?”. A Internet é, entre outras coisas – um novo espaço para exercitar isso – um meio de expressão novo/diferente para o mesmo instinto. Um espaço não físico. Não é marketplace, é marketspace. Um espaço onde todas as formas estabelecidas de transação/comunicação ficam livres para experimentar novas variantes.

A agricultura, a impressão, a roda, a estrada de ferro, o telégrafo, o telefone… As tecnologias realmente relevantes, são sempre ferramentas que abrem os caminhos que nos possibilitam fugir da tirania e da limitação do lugar físico, lançando-nos para outras dimensões da imaginação.

Mas esse não é um livro sobre metáforas ou simbologias. É prático. Vai lhe dar dicas que o ajudarão a agir melhor.

Para agir produtivamente hoje, você tem, primeiro, de entender a paisagem que nos cerca. Tudo o que está ocorrendo tem uma única origem: comunicação mais livre do que nunca. Liberada, sem amarras. É isso que, por abrir um oceano de possibilidades novas e radicais, muda a economia e a vida. É como sempre foi: muda a empresa, porque mudam as pessoas; as pessoas mudam porque mudam suas percepções do mundo. Nada fica sem se reconfigurar. É como sempre foi, mas é diferente, entende?

Minha tese é: a melhor maneira de se preparar para agir, não é tentar adivinhar o que vem pela frente, é olhar para trás. É perceber a dinâmica que nos trouxe aqui, e aprender com ela.

Nosso agir no mundo (isto é: nossas relações, nossas organizações, nossas transações, nossa economia) é – desde sempre – o emergir sucessivo de enredos novos de dentro de enredos anteriores, que assim vão se expandindo para novas dimensões.

A ânsia da comunicação por comunicar-se está sempre por trás de tudo.

Nesse sentido, nada é revolucionário – nem a globalização, nem a Internet.

Já aconteceram “análogos” antes, viabilizados por tecnologias como o telégrafo, a bússola e o “zero”. Sim, o zero – uma ferramenta da imaginação. Sem ele, um número, ou melhor, um conceito que não existe no mundo (só na mente), não teríamos chegado a nada do que nos acostumamos.

Inovação sempre foi, e sempre será, definida por formas novas de comunicação que começam a fluir quando alguma tecnologia torna isso possível. Tecnologias criando continuamente novas mentes.

A tecnologia que origina todas as demais é o tempo. Ele é a ferramenta que torna possível todos os demais artefatos, inclusive a mente humana e suas maquinações. A matéria-prima do marketing é a mente. Tudo sempre tem início com entidades pobres, banais.

Entes sem “mentes”. Coisas estúpidas e limitadas. A partir delas é que se formam super-entes, supermentes, cada vez mais complexas, sofisticadas e criativas.

O mundo globalizado é isso. A Internet também.

Vários estágios de “mentes” já emergiram ao longo dos quatro ou cinco bilhões de anos que a Terra tem. Da “mentezinha” das bactérias, que, mesmo sem sistema nervoso, aprenderam a comunicar-se trocando sinais químicos, até os organismos de muitas células. Daí para organismos com cérebros, graças a uma nova tecnologia – o nêuron; o fio fino com o qual se tece a comunicação entre as várias partes de um organismo. Pura tecnologia da informação. Daí, por meio de uma sucessão de muitos estágios, até nós, humanos, para a sociedade, o comércio, a empresa, a economia…

Outra tecnologia é a linguagem. A palavra falada foi viabilizada por um cérebro grande e complexo, cheio de possibilidades de comunicação. Talvez, a “necessidade” – ou melhor, a enorme vantagem que o falar confere – é que tenha levado o cérebro humano a ter ficado tão complexo, dizem alguns. A complexidade do cérebro humano, quase certamente, teve sua origem no instinto da comunicação também.

Depois da palavra falada, a palavra escrita. Manuscrita. Em seguida, a palavra impressa – comunicação para mais gente, mais longe.

Todas são tecnologias de superação da distância. Várias revoluções da informação já aconteceram no planeta Terra.

Novamente: cada nova mente é uma “supermente” em relação ao estágio anterior.

Resumindo

Supermentes acontecem quando a comunicação alcança um patamar diferente para se comunicar. Esse instinto nos trouxe ao mundo globalizado, e nos levará adiante, pós-globalização; pós-internet.

O que torna possível o aparecimento de comunicação cada vez mais sofisticada são as tecnologias. Uma tecnologia é o ferramental que serve de plataforma para o emergir de qualquer arranjo mais criativo, a partir de arranjos anteriores mais “estúpidos”.

A “tecnologia” que viabiliza a evolução é o tempo.

O “momento” mais interessante nesse processo de evolução ocorreu quando surgiu a mente humana. Depois que a tecnologia do natural, engendrada pelo tempo, gerou os humanos, estes passaram a criar novas tecnologias e, com isso, a interferir ativamente com o processo que os tinha produzido.

Essa é nossa aventura, nossa glória e nossa miséria: nós dependemos de nós.

O DNA é o resultado da tecnologia das leis da química. Os sistemas nervosos sofisticados são resultado de outra tecnologia: o nêuron. A família, a sociedade e a civilização são produto de outra: a agricultura. A globalização é produto da tecnologia da informação atuando sobre um instinto básico do ser humano: o instinto de comerciar.

Foi a mesma dinâmica que fez bactérias de uma célula só acabarem gerando organismos multicelulares, depois sistemas nervosos, depois nós, humanos, nossas famílias, sociedades, empresas, mercados. Primeiro tudo funcionando isoladamente, depois se conectando, para formar coisas maiores, mais criativas, mais interessantes. Supermentes.

Então, entender o passado nos habilita a agir no presente e preparar o futuro; mas, atenção: não se trata nem de “bola de cristal”, nem, muito menos, de “tendências para o novo milênio”. Estou cheio dessas tais tendências. Quero é saber como fazer boas escolhas hoje. Não tenho interesse maior nas “implicações morais da clonagem”, nem nos problemas éticos de embriões humanos desenvolvidos em fêmeas de chimpanzés, muito menos nas maravilhas tecnológicas que estão chegando – como automóveis que reconhecem seus donos e conversam com eles (se eu já não gosto de conversa com motoristas de táxi tagarelas, por que haveria de querer papo com o táxi em si?).

Visões delirantes sobre o futuro existem aos montes, e me interessam pouco. Exemplo: a introdução do livro The One to One Enterprise, de Don Peppers e Martha Rogers, chama-se “A Camisinha Musical”. Lá se fala das engenhocas que logo habitarão nosso dia-a-dia de forma corriqueira: o par de óculos que responde quando você pergunta: “Onde, raios, deixei meus óculos?”, a chave do carro que emite um som e se identifica quando você pergunta onde ela está, e o tal preservativo que toca Beethoven quando fura em uso. Hmmm… deve ser a idade… eu posso imaginar alguma utilidade para óculos e chaves falantes, mas camisinhas tocando Beethoven? E logo quando furam? Eu, hein…

Todos já sabemos que o futuro pós-genoma mapeado será sensacional. Sabemos que as tecnologias de reconhecimento de voz, via chips baratos, serão uma banalidade corriqueira; que dominaremos doenças que hoje nos aterrorizam, viveremos mais, sofreremos menos… tudo isso, no futuro, claro. Mas, e hoje, gente?

Hoje, ninguém nos diz nada. O presente nunca é charmoso, o futuro (sempre idealizado, sem os medos de hoje, sem as aporrinhações de sempre) é que é bacana. Pagamos qualquer coisa para que nos falem do amanhã, porque o hoje…, bem, leitor, desculpe, mas o hoje é sempre uma damn shit. Delírios futuristas são perda de tempo. São curiosos, mas apenas distraem. Esqueça a camisinha musical.

Assim que ficamos livres (graças a Deus) daquela coisa de “virada de século-novo milênio-bug-2000-era-de-luz-etc.” constatamos que o primeiro dia do novo milênio chegou e passou, exatamente como todos os outros “primeiros-de-janeiro” antes. Portanto, voltemos ao trabalho. O filme que está passando chama-se De volta ao presente. Você é parte do enredo. Divirta-se.

A melhor maneira de se preparar para agir é perceber-se em fluxo, viajando para o futuro a partir de um passado que dá mesmo a impressão de ser radicalmente diferente, mas que, na verdade, foi só mais devagar. A aceleração é que acelerou.

Comunicação

Não falo de transmissão de mensagens, assim em abstrato. Não falo de “dados”. Estou falando do que apela à mente. Do que muda o status quo.

Comunicação que tem apelo à mente chama-se informação.

Economia é sobre isso. Empresa é sobre isso. Marketing é sobre isso. Desempenho humano é sobre isso. Os jogos da competição são sobre isso. Isso é o que há.

Mas tecnologia (atenção de novo!) não.

Tecnologia não é sobre isso. Tecnologia é a ferramenta que viabiliza a comunicação e, com ela, o salto da mente para outras dimensões. Tecnologia é só habilitador.

A idéia mais sofisticada do século XX, para mim, não é a teoria quântica, nem a da relatividade – é a descoberta da informação, e do código que viabiliza a comunicação de maneira mais completa (mais humana, eu diria): o código digital.

Na segunda metade do século XX, descobrimos que o digital é que manda – tanto no DNA como na Internet. É poder à beça. Ninguém pode barganhar com o digital.

A linguagem digital – base para tecnologias radicais – é que nos força a reconceituar simplesmente… tudo.

Redefinimos até o jeitão físico de nossas empresas – chega de gente empilhada pelos andares das corporações. Empresas são mecanismos de coordenação de informação.

A melhor maneira de fazer isso, até hoje, foi ter gente-departamentos – perto uns dos outros – quase se tocando fisicamente. Agora não. A tecnologia permite que empresas, clientes e fornecedores se integrem num processo só, comunicando-se perfeitamente à distância. Processos que anteriormente eram antieconômicos, agora (graças a que mesmo?) não são mais. Tentáculos de fibra ótica, ondas eletromagnéticas viajando sem fio, chips de silício interconectados ligam o que antes funcionava isolado e, desse novo sistema nervoso, brota uma nova identidade.

Distância não significa mais impossibilidade. A comunicação contorna as barreiras.

Mas se ela, tecnologia, abre novos possíveis percursos, não nos ensina a percorrê-los.

A aventura humana ao longo da História é um delicado e sutil movimento de escolha – às vezes consciente, às vezes acidental – de quais avenidas percorrer, quando e como fazê-lo. Ninguém nem nada nos garante que escolheremos o “melhor”, entende?

Criamos tecnologia e ela nos recria. O medo das conseqüências dessa “recriação” é um medo humano. Estamos, hoje, viajando aceleradíssimos rumo a outra superdimensão.

Se, e quando, vamos chegar não sabemos. Há mil fatores que podem abortar a viagem, ou, pelo menos, atrasá-la bastante, o que seria uma pena pois, quando a comunicação é bloqueada, o resultado é sempre a mediocridade.

O máximo que podemos fazer é tentar entender.

Partir de um entendimento firme do ontem, para sintonizar-se com um amanhã que é, por natureza, imprevisível. Esse equilíbrio entre o ontem e o amanhã – entre o conhecido e o novo, entre o familiar e o surpreendente – é o requisito para o sucesso hoje. Como somos parte do processo, não há ponto de vista privilegiado para observá-lo de fora. Não há fora. Estamos viajando dentro do processo. Podemos percebê-lo, mas não entendê-lo em sua inteireza.

O amanhã é o que a comunicação sem barreiras está descortinando. É o sistema nervoso de fibras óticas, sinais digitais, viajando instantaneamente pelo mundo, sem fricção. Som, imagem, cheiro, cor, tato. Tudo super. Supercômodo. Supersensorial. Super-humano. Surpreendente. Supermente.

A aceleração está acelerando. Segure-se!

Não. Pensando bem, não. Solte-se e sintonize-se com ela.

Passado e futuro. Um pé lá, outro cá. Não caia, equilibre-se.

Esse equilíbrio não é mecânico – não há leis de Newton para defini-lo, portanto, não procure guias ou gurus para orientá-lo. Seu guru tem de ser você.

Foi-se o tempo em que a escassez prevalecia sobre a abundância e que hardwares, como terra, comida e petróleo, dirigiam a economia. Hoje, é o software das idéias que gera o progresso. "Marx estava errado. É o soft que gera riqueza, não a vaca. A vaca gera hambúrguer", diz Clemente Nobrega em Supermentes - do Big Bang à era digital.


Colaborador de EXAME, Nobrega é físico, engenheiro nuclear, executivo de marketing e consultor em treinamento gerencial, empenhado em decifrar não o futuro, mas o presente. Para isso, afirma, é preciso entender o advento das supermentes - o estágio ao qual a comunicação nos leva. Gente, empresas, clientes e fornecedores integram-se num só processo. Um novo sistema nervoso, feito de fibras óticas, ondas eletromagnéticas e chips de silício, está gerando novas identidades: superorganismos, mentes criadas pela conexão tecnológica de coisas antes soltas - supermentes, enfim. Segundo o autor, estamos viajando nesse processo e não há como deter a comunicação. Os homens de empresa, afirma, devem, cada vez mais, encontrar uma linguagem nova para obter resultados "neste futuro em que já vivemos".

Negócio Editora
“Só uma pessoa no planeta pode levá-lo do “nada” do início dos tempos, ao software da era da informação, com insights tão fascinantes. Essa pessoa é Clemente Nobrega; realmente, uma supermente quando se trata de fazer a conexão da nova linguagem de zeros e uns com a emergência da consciência e com o novo marketing da nova economia“.
Stan Rapp, autor de Maximarketing.
“Todo país produz sua cota de pensadores brilhantes. Há pensadores americanos, pensadores argentinos, pensadores brasileiros. Mas há muito poucos pensadores globais.
Clemente Nobrega é um dos raros pensadores globais que eu conheço. Recomendo de coração, seu novo livro Supermentes“.
Al Ries, autor de Marketing de Guerra e Positioning.

…Segunda edição:

Lançado em abril de 1996, “Em Busca da Empresa Quântica” ficou por meses em primeiro lugar como livro mais vendido em Administração/Negócios.

Três anos depois, ele foi relançado criticamente, isto é: atualizado, completado, corrigido. Mais adequado a um mundo três anos mais velho.

Muita coisa acontece em três anos, tempo, hoje, mais que suficiente para varrer alguns conceitos da paisagem, e introduzir outros.

Há um futuro precipitando-se diante de nossos olhos, e, a ação nesse mundo pede, continuamente, idéias que dêem conta de seu dinamismo.

É isso o que justifica esse relançamento. Há muitas diferenças entre esta e a primeira edição. Na forma e no conteúdo.

Primeiro a forma.

Revi todo o livro e eliminei repetições, vícios de estilo, irrelevâncias e imprecisões. Não foram poucas as alterações.

Tive de reescrever, cortar, completar, refrasear, re-explicar…

Mas, fiquei feliz ao perceber que, afinal, este é um livro melhor, mais consistente e mais maduro. Três anos depois de minha primeira “experiência” literária, acho que progredi. Espero que você ache também.

Quanto ao conteúdo, há muito material novo. O leitor vai notar, ao longo de todo o livro, vários boxes com comentários e trechos de artigos meus produzidos de1995 para cá (principalmente na revista Exame, da qual me tornei colaborador em 1997). Também acrescentei vários trechos de adaptações de material de meu segundo livro – O Glorioso Acidente” – Objetiva,1998 - e de minha newsleter chamada Newschemata.

Apesar de muito ter sido eliminado, nada do que eu considerava essencial mudou, e muitas outras idéias foram acrescentadas.

Este é quase outro livro. Dezenas de páginas foram introduzidas, incluindo uma nova introdução, um apêndice completo, e a atualização de leituras e referências.

Ficou muito melhor.

"Este é um livro importante.

...nunca, antes na história, houve uma necessidade tão grande de abandonar formas estabelecidas de pensar em todos os aspectos de nossas vidas.

Pode ser difícil mudar mentalidades em empresas que têm sido sucesso e cujos executivos ainda acreditam que a crise será superada utilizando-se das mesmas velhas técnicas.

É interessante o fato de não percebermos que grande parte do pensamento em administração se baseia numa forma de ver as coisas que vêm da ciência - principalmente da Física. Mas a ciência já descartou, há anos, muito do velho pensamento científico, e agora é tempo de, no campo dos negócios, os executivos desistirem também de velhas formas de pensar...

Aqui aparece um executivo de sucesso com background científico e demonstra com exemplos práticos, através de uma linguagem clara e excitante, o que o mundo dos negócios pode e deve aprender com as novas ciências.

A história é contada de uma forma estimulante e inspiradora numa linguagem com a qual todos podem se identificar e que todos são capazes de entender.

Este é um livro de negócios baseado em ciência, não mais um livro de literatura new age. Ao contrário, o autor trava um combate há muito necessário, não só contra o nonsense usual em management como também contra todas as panacéias da literatura atual sobre administração."



Claus Möller, chairman da Time Manager International, na Dinamarca - a empresa número 1 do mundo em treinamento de executivos de todos os níveis.


"Clemente Nobrega usou sua experiência como físico e como executivo de marketing muito bem-sucedido para transpor para o campo dos negócios as lições aprendidas no domínio da ciência. Este livro é uma ferramenta valiosa para os executivos responsáveis pelas decisões estratégicas mais importantes de suas empresas."



John Sculley, chairman e CEO da Sculley Brothers, em Nova Iorque. Ex-CEO da Pepsi Co. e da Apple Computers.


"Desde Galileu, a Física tem catalisado a mudança revolucionária em nossa maneira de perceber a nós mesmos e a nossas instituições. Não apenas no que se refere às leis da natureza e da matéria, mas também a respeito de pessoas e idéias. Descobertas em Física, ao longo do tempo, mudaram a percepção do homem a seu respeito e a respeito do mundo a seu redor.

Clemente Nobrega nos traz novos e profundos conceitos do mundo da física quântica que vão dar outra forma às idéias que você tem da empresa, do mercado e da administração. Ele abre um caminho novo no terreno das idéias sobre o mundo dos negócios.

Para aqueles que querem levar suas empresas com sucesso para dentro do século XXI, este é um livro que vale muito a pena ser lido e relido."



Regis McKenna, chairman da Regis McKenna Inc., na Califórnia. Autor de "Marketing de Relacionamento". Um dos maiores especialistas em marketing nos EUA.


"Nada parecerá o mesmo depois que você ler este livro. Foi um prazer lê-lo; é muito bem escrito. Eu o recomendo enfaticamente a todo executivo sério."



Al Ries, chairman da Ries & Ries Marketing Strategists, em Nova Iorque. Autor de "Marketing de Guerra" e "Positioning".


"Primeiro o computador revoluciona o marketing, depois a internet revoluciona a comunicação, e agora Clemente Nobrega mostra como a nova ciência vai revolucionar a administração de empresas.

Se você quer saber como vencer a competição num tempo de mudanças e incertezas desconcertantes, pegue este livro e leia de capa a capa."



Stan Rapp, chairman da Cross Rapp Associates, em Nova Iorque. Autor de "Maximarketing".


"O Dr. Nobrega tenta e consegue executar uma tarefa ambiciosa.

Ele traça um paralelo entre o desenvolvimento do pensamento contemporâneo em ciência e em business e produz uma leitura viva e interessante."



Ron Zemke, presidente da Performance Research Associates Inc., em Minneapolis. Co-autor de "Service America" e da série "Knock Your Socks Off Service".


"Interessante, provocante, cheio de insights e de leitura muito fácil e prazerosa. Clemente Nobrega nos traz um processo muito útil de pensamento que pode ajudar aos líderes a entender onde estão nesse ambiente "terceira onda", e a descobrir como lidar com ele.

Este livro deve ser lido por todos que pensam a administração e por todo administrador que pense."



Karl Albrecht, presidente da Karl Albrecht Associates, na Califórnia. Autor de "Programando o Futuro" e co-autor de "Service America".

O desafio dos homens de negócios de hoje é parecido com o dos físicos do início do século: colocar em marcha suas empresas e suas vidas ao mesmo tempo em que têm que lidar criativamente com o caos e a incerteza do mundo.

O mundo das empresas está à procura de um novo caminho que dê resultado nesse futuro (no qual, aliás, já estamos vivendo) tão distante das verdades prontas e das metodologias mágicas a que fomos acostumados. Um mundo no qual as noções que formaram nossas cabeças deixaram de ser válidas.

Como os físicos, há mais de 70 anos, os homens de empresa vão ter que construir uma linguagem diferente para lidar com seu mundo e obter resultados.

Este livro, reformulado, atualizado e ampliado a partir do best-seller original, mostra como a ciência pode ajudar a atingir essas metas, fazendo uso de um estilo simples e direto, tornando esses ensinamentos acessíveis e claros. O leitor verá como o paradoxo e a incerteza foram incorporados à maneira de os cientistas verem o mundo e acompanhará como isso levou à revolução intelectual na história da ciência: a necessidade de abandonar totalmente um modo estabelecido de pensar que até então vinha dando certo, para poder continuar avançando. Os executivos terão que ser capazes de fazer o mesmo!

Sofia Amudsen, personagem central de O Mundo de Sofia, é uma jovem estudante que vê a sua vida mudar completamente por conta de cartas anônimas com as mais diversas questões existenciais: Quem é você? De onde você vem? Como começou o mundo? Ao escrever de forma nada erudita, com narrativas em estilo romancista, o escritor Jostein Gaarder nos conduz ao fantástico mundo da história da filosofia e o que se apresentava antes como intangível e misterioso se revela diante de nossos olhos como fascinante e indispensável: a filosofia.

Da mesma forma, o novo livro de Clemente Nobrega, O Glorioso Acidente (editora Objetiva, 236 páginas, 26 reais), nos leva a um fascinante e pouco conhecido mundo da evolução da mente e do homem, por meio de uma narrativa de metáforas e apoiada em fortes exemplos que nos levam a entender melhor os nossos negócios, sob a ótica de um ainda reservado feudo: a ciência.

Misto de físico e executivo, Clemente Nobrega é também colaborador de Exame. No último de seus ensaios publicados pela revista ("A Ciência e os Negócios", de 25 de março), ele mostrava ser possível tratar, num contexto único, temas aparentemente distintos, como ciência e negócios.

Neste seu segundo livro (o primeiro foi Em Busca da Empresa Quântica), quem fala é muito mais o físico do que o executivo - mas o estilo, o humor e a narrativa fluente e coloquial são os mesmos, e prendem, desde o início, mesmo o leitor não especialista.

O tema é a mente humana - o "glorioso acidente" a que o título se refere. Nas palavras de um dos cientistas citados no texto, trata-se de um presente que não pedimos nem merecemos, mas não podemos recusar. A mente surgiu e evoluiu para nos permitir lidar com os desafios que colocavam em risco a existência de nossa espécie no passado, e em algum momento adquiriu a capacidade de refletir sobre ela própria, de criar futuros, de dominar as circunstâncias do mundo natural e de fazer perguntas para as quais ela não foi projetada para responder. O resultado desse "acidente" é o tema de Nobrega neste livro excepcional.

Os conflitos humanos são uma das conseqüências do acidente e o eixo principal da narrativa é a teoria dos jogos, uma descrição matemática inventada no início da Guerra Fria, logo após a Segunda Guerra Mundial e que pretende fornecer uma abordagem mais rigorosa para a solução de conflitos. (Nesta década a teoria dos jogos voltou à moda e dois prêmios Nobel de Economia foram conferidos a trabalhos que a utilizavam.)

O notável da abordagem de Nobrega é que ele consegue tratar de temas muito complexos de uma forma agradabilíssima. Não há sequer uma fórmula matemática no livro inteiro. Para introduzir o tema do conflito de interesses não só no contexto da guerra entre nações, como também dentro da família, entre empresas, no parlamento e em todas as instâncias da vida social, o autor lança mão de histórias curtas, narradas em estilo leve que vão desde uma análise dos erros estratégicos de Indiana Jones no filme Indiana Jones e a Última Cruzada até a tola manipulação psicológica de uma pobre viúva que, querendo demonstrar seu amor às duas filhas pequenas, acaba presa por um dilema banal, fácil de ser resolvido por quem está de fora, mas que ela não enxerga de jeito nenhum - exatamente como nós, em nossos conflitos no dia-a-dia.

Mas o ídolo de Nobrega parece ser Darwin, não Freud. Nobrega analisa os conflitos da mente não a partir de nosso desejos ou instintos reprimidos, mas a partir do egoísmo intrínseco do gene: a molécula do DNA, responsável pela arquitetura da vida. É aqui que o livro adquire sua força maior e a sua característica mais instigante. Nobrega parte do Big Bang, a explosão inicial que deu origem ao universo 15 bilhões de anos atrás, e chega ao gene, a palavra química que apareceu nadando nos mares da Terra jovem, uns 10 bilhões de anos depois. Do gene ele vai às formas de vida mais complexas até, finalmente, um certo tipo de chimpanzé cujo cérebro aumentou mais de três vezes em dois milhões e meio de anos. Desse chimpanzé resultamos nós.

O processo científico - "a melhor maneira que temos para entender" - é o objeto da admiração de Nobrega. "Não o esoterismo, as bruxas, os espíritos, as pirâmides ou os cristais." Seu livro é também uma apologia à ciência apresentada de uma forma que prende o interesse de qualquer leitor. Como pano de fundo, há sempre a mente humana observada a partir de vários ângulos. É a mesma mente que se interroga tanto sobre as grandes questões metafísicas, como sobre as pequenas trivialidades do dia-a-dia, mas que não consegue nunca respostas satisfatórias para nenhuma delas. Mente que insiste em ignorar que é, ela mesma, produto de um acidente e persegue respostas definitivas, mas que, para cada resposta, sempre defronta com uma nova interrogação. Nobrega explora essa polaridade por meio de um diálogo entre dois monstros: Einstein, que simboliza a certeza intuitiva de que tem de haver um algo mais por trás dessa mente acidental, uma harmonia mais fundamental, um princípio unificador. E Frankenstein, que nos alerta a cada momento contra o orgulho decorrente desse tipo de certeza - orgulho que se manifesta como a criatura se voltando contra o criador (lembre-se Hiroshima e Nagasaki) ou como o pânico que o próprio entendimento provoca. (No romance original o criador do monstro ficou intoxicado com as possibilidades da ciência moderna e acabou deparando com uma aberração que não previra.)

O leitor mais interessado em temas de negócios não é esquecido. Volta e meia durante o fluir de seu texto notável, Nobrega nos remete a assuntos do mundo da empresa, ora alertando contra a eterna tendência de se querer vencer no mercado através da falácia do "tenho o melhor produto", ora apresentando o marketing como a arte de se criar o que ele chama de vírus da mente: idéias e conceitos que parasitam as mentes assim como os vírus parasitam corpos, apoiando-se mais uma vez nas idéias evolucionárias que permeiam todo o livro.

Com esse segundo livro - pela multiplicidade de seus interesses e pelo talento, com o talento que os unifica graças a sua erudição acessível e bem humorada - Clemente Nobrega dá um grande passo para se consolidar como um dos autores brasileiros mais interessantes e originais da atualidade.

Carlos Alberto Júlio
Presidente da Polaroid do Brasil

*Revista Exame, 06/1998.

O tema de “O Glorioso Acidente” é a mente humana. No entanto, ao contrário de tantos modismos que a levaram a ser vista como cartola de mágico nos últimos anos, nesta obra ela é examinada pelo olhar arguto da ciência. Não são abordadas teorias esotéricas, nem são seguidos caminhos alternativos. O livro procura assegurar que o entendimento que a ciência traz pode ser nossa grande fonte de realização pessoal.

“O Glorioso Acidente” apóia-se em várias idéias científicas sofisticadas – que explora e explica – para lançar um novo olhar sobre a mente humana e sua busca de sucesso e realização. Será a mente capaz de entender a própria mente?

Este livro mostra que sim.

Einstein e Frankenstein simbolizam nesta obra nossas procuras mais íntimas, dois lados de uma mesma moeda. Razão e instinto, ciência e acaso – dia a dia nos encontramos diante do embate destas forças poderosas. A ciência pode ser nossa grande aliada neste duelo eterno.

Esta obra não apresenta fórmulas mágicas para que o sucesso bata a sua porta. Não é mais um manual de auto-ajuda, prometendo transformá-lo, ao simples virar de páginas, no personagem de seus sonhos. Não. “O Glorioso Acidente” aposta que entendendo alguns processos de nossa vida diária poderemos viver melhor. A mente humana e os jogos que ela joga diante do desafio de descobrir ordem no caos que nos rodeia – é o que este livro tem a oferecer

Escrevi este livro para oferecer uma alternativa.

Acho lamentável que pessoas curiosas e interrogadoras tenham uma oferta explosiva de esoterismos, misticismos, espiritualismos e outros “ismos”, e que não haja ninguém que lhes diga: “Ei, você quer entender? Tente a ciência”.

É essa a sugestão que quero lhe fazer.

Tente a ciência.

Não se trata de ser contra nada. Este é um livro que se apóia numa maneira de ver o mundo e de nos vermos no mundo: a maneira da ciência. Ele é uma afirmação do entendimento que o processo científico dá, uma alternativa ao “alternativo”.

Também não estou dizendo que a ciência tenha a resposta para todas as perguntas. Estou lamentando que ela não seja apresentada, pelo menos, como uma possibilidade para matar nossa fome de entendimento.

Parto do princípio que a ciência é uma forma excelente para isso, o que é ótimo, pois entender é a base para a realização pessoal (incluindo o entendimento de nós mesmos). Uma narrativa científica pode ter o mesmo efeito de um bom filme ou romance, ou de uma obra de arte: inspira, ilumina, emociona, instiga. É só isso, mas isso é muito.

Está na hora dos cientistas saírem de suas academias e virem ao encontro das pessoas que legitimamente querem entender mas que, ao procurar, só encontram “espíritos”. É hora deles aprenderem a falar para a pessoa comum – educada e sensível – que quer ir além mas que, ao olhar em redor, só se depara com antiqüíssimas mesmices pré-medievais sobre o além. Pessoas que querem mais, mas só encontram as “vidas passadas” de sempre, as cabalas de ontem, os requentados ETs de anteontem.

Acho escandaloso que os “saberes” da ciência fiquem confinados à academia.

Ciência é exatamente sobre o confronto da mente humana com o mundo lá fora e sua luta para entender. Por que então o cientista deixou o bruxo roubar a cena? Ciência não é para ser vista como uma coisa para poucos, para raros ou para iluminados. É uma pena que grande parte das pessoas educadas ainda se orgulhe em dizer “não entendo nada de ciência, graças a Deus”.

É um equívoco. No fim do século XX ninguém pode ser considerado sequer informado se excluir a ciência de seu repertório de interesses. Ela está nos revelando coisas assombrosas sobre nós mesmos. Você não pode deixar de saber o quê.

Sim, o processo da ciência tem algumas grandes respostas, mas muito melhor do que isso, tem perguntas sempre novas. Tem estímulos ao pensar que podem abrir as portas de um mundo novo para você.

Meu um único objetivo é fazê-lo refletir a partir de alguns temas que esse processo coloca sobre a mesa.

Assumo aqui um papel de repórter, de narrador, pois eu próprio não sou um produtor de ciência. Sou alguém que observa e transmite tentando prender a atenção. Pode ser que, como os repórteres que transmitem futebol, eu exagere. Pode ser que (involuntariamente) até distorça o que está “realmente” ocorrendo, mas você pode ter uma certeza: a de que por mais que eu tente – e ao contrário do que ocorre no futebol – aqui eu não serei capaz de aumentar em nada a emoção do jogo real distorcendo a transmissão.

O jogo verdadeiro é muito mais fantástico do que qualquer narrativa é capaz de fazer crer.

Se ao final deste livro você disser: “Caramba, porque ninguém nunca me falou sobre isso?”, estarei realizado.