Quando os gurus têm que se explicar

Dois dos maiores gurus do mundo da gestão (certamente os dois mais bem pagos) sofreram abalos em suas reputações nos últimos tempos – Michael Porter e Clayton Christensen – ambos de Harvard.

A empresa de consultoria de Porter – Monitor Group – quebrou em 2012 sem dinheiro para pagar as contas. Antes, em 2007, vira-se envolvida num hiper-constrangedor episódio ao ser revelado que fora contratado por Muhamar Kadaffi (deposto/assassinado em 2011), então ditador Libio, para dar um ar de legitimidade à sua “administração”. Consta também que o Monitor Group produziu materiais para que um filho de Kadaffi apresentasse como credenciais para ser aceito na London School of Economics. Coisa feia mesmo.

Christensen tem explicações a dar também. Em 10 de março de 2000 lançou um fundo de US$ 3,8 milhões – o Disruptive Growth Fund, com Neil Eisner, um corretor em St. Louis. O portfólio do fundo era construído com base em sua teoria da Inovação Disruptiva. Menos de um ano depois o fundo foi liquidado em silêncio. . .
Outro furo de Christensen: em 2007, ele disse à Business Week que “a previsão da teoria da inovação disruptiva é que a Apple não terá sucesso com o iPhone”, acrescentando: “A história fala bem alto sobre isso”.

Essas histórias sobre Christensen foram lembradas num artigo potencialmente devastador para ele na revista The New Yorker – de 23 de Junho de 2014.

Quem se saiu melhor nas explicações foi Christensen.

Sobre o fundo, ele diz que não colocou dinheiro nele e nem teve qualquer influencia na escolha das ações do portfólio, apenas autorizou o uso de sua trademark – a teoria da inovação disruptiva.

Sobre o iPhone, reconheceu que errou e deu uma explicação plausível. Errou por imaginar que o iPhone se posicionaria para concorrer com outros celulares (Nokia, etc…). No mundo dos celulares, o iPhone seria uma inovação mantenedora (sustaining innovation) e não alteraria o status quo porque logo seria imitado. Mas o que ocorreu foi que o iPhone passou a concorrer com lap tops diante dos quais se revelou disruptivo, ou seja: um produto não tão bom quanto, mas bom o suficiente para atrair consumidores menos exigentes, somados a outros que não consumiam lap tops até então. Quer dizer, o iPhone não venceu por ser um celular melhor, mas por ser um produto “mais ao alcance” de certos não usuários de lap tops, e mais adequado mesmo para usuários que o compram para realizar tarefas que com o lap top eram inconvenientes (como ler e-mails andando na rua, por exemplo).
PS: eu cometi o mesmo erro de Christensen. Previ, pelas mesmas razões, que “o sucesso do iPhone seria pequeno”. Sorry.