Inovar é errar gerenciadamente

Como é que se adquire uma competência? A criança aprende a andar; o organismo fica resistente a uma bactéria; a bactéria fica resistente ao antibiótico; o artista chega a uma idéia criativa; a empresa aprende a inovar. A resposta geral é: tente muitas variantes e retenha o que funciona. Variação-seleção-retenção. Tentativa e erro. Não é um insight novo (“seleção natural”), novo é usar isso em gestão da inovação. A revista The Economist diz que esse uso “é um dos maiores pensamentos a emergir da pesquisa sobre inovação nos últimos tempos”. Em inovação, “seleção” não pode ser tão “natural” assim, tem que ser gerenciada ativamente. Vou explicar.
Considere uma empresa como o Google. Eles produzem “variação” a partir de uma regra simples: “deixe seus engenheiros gastarem 20% de seu tempo em projetos de sua livre escolha, sem nada a ver com o que fazem no dia-a-dia”. Gera-se montanhas de idéias novas e alguns produtos campeões assim (Gmail por exemplo).Mas vale a pena?Gera mais do que custa para a empresa? Eles não sabem. Eric Smith, o CEO, diz que a simples tentativa de medir o processo da inovação paralisaria tudo lá. No Google, então, inovação é criatividade não gerenciada. Será essa uma regra geral? “Não”, diz Jeff Immelt, CEO da GE. Para ele, “excelência operacional” é o centro da coisa; transformar idéias em produtos campeões (“reter”) é o essencial. A GE faz isso por meio de um processo muito estruturado, que envolve treinamento gerencial, alta exposição a “idéias de fora” da empresa, e aceitação do erro como parte integral do esforço. Ok, ter idéias e “executar” as mais promissoras não é tão difícil para quem tem competência e dinheiro (como a GE), mas como filtrar as melhores idéias? “Seleção” é que liga “variação” (Google) e “retenção” (GE), então, competência na seleção é decisivo. Mas, espera aí, para selecionar bem, você tem que ter de onde;tem que ter um grande pool de idéias.Voltamos ao começo. Conclusão: você tem de gerenciar cada etapa do processo variação-seleção-retenção, medindo outputs e controlando a qualidade em cada um. Cada etapa especificada por métricas e indicadores precisos. Como você tem que errar antes de acertar, selecionar bem implica errar muito e errar rápido (“fail fast”), não há outro jeito. Se não decidir rápido quais idéias matar, quais deixar viver, o funil entope, a “linha de produção” trava, e nada haverá a executar. É um paradoxo: tem que haver um método “industrial” da idéia até a ação, para que a “criatividade” gere resultados ($$). Não é metáfora, é linha de produção mesmo!
A Procter&Gamble é o exemplo. Abriu seu processo de inovação, forçada pela competição global. Seus processos tradicionais (que levaram ao sabonete Ivory, pasta de dentes Crest, detergente Ariel, fraldas Pampers, absorvente Tampax…) sempre foram centrados em P&D proprietária e secreta. Hoje, ela orquestra uma rede enorme de universidades, laboratórios particulares e inventores, que fica com parte dos resultados. Em menos de dez anos, aumentou a proporção de idéias para novos produtos que se originava fora da empresa, de menos de 20% para mais de 50%. Cresceu 6% ao ano de 2006 e triplicou o lucro anual (US$8.6 bi). Seu CEO, Alan Lafkey, é fã e aplica o conceito “inovação via linha de produção”.
Criatividade solta, sem controles, sem gestão, é só para os gênios. Esqueça o Google. Gerencie o processo variação-seleção-retenção como um processo fabril, controlando os outputs de cada etapa. Não é tão sexy nem glamouroso como no Google, mas tem muito mais chance de dar certo em sua empresa.
* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 12 – Fevereiro 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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