Vamos estudar, pessoal?

Estamos vivendo o período mais interessante e rico em ensinamentos de toda a história dos negócios. Com a maturidade do digital, surge uma frenética experimentação: empresas nascem e morrem todos os dias; fortunas são construídas do dia para a noite; aparece uma nova classe de empreendedores; ninguém consegue fazer qualquer afirmação definitiva sobre nada. O que está vindo por aí?

A própria idéia de empresa está mudando. Enquanto isso, grande parte dos cursos de “administração e negócios” não está nem aí, e segue “preparando” jovens para administrar empresas de ontem, empresas que, provavelmente, já estarão mortas quando eles se formarem… É uma pena…

Não interessa saber se administração é arte ou ciência, o que interessa é o resultado de nossa ação no mundo real. Que tal oferecer algo de concreto? Que tal ser construtivo?

Vou tentar fazer minha parte.

Uma coisa de que gosto dessa minha colaboração com Exame é a oportunidade de aprender com os leitores. Recebo muito feedback. É claro que nem tudo é elogio, mas de qualquer forma, as muitas mensagens comentando, concordando, complementando e discordando do que escrevo, são sempre instigantes.

Há algo, porém, que tem me chamado a atenção e me surpreendido mesmo: é que um número bem grande de leitores se incomoda muito com a ausência de profundidade acadêmica que atribuo às coisas do mundo das empresas. Eles não suportam a idéia de que business/administração/marketing não sejam ciência. Não sei explicar o porquê desse incômodo, mas tenho minhas desconfianças.

Um ex-professor meu, a quem muito prezo, escreveu há meses afirmando que há, sim, uma “base científica inquestionável” em administração e, indiretamente, me puxava a orelha por não levar isso em conta.

Há também quem se sinta pessoalmente atingido e até “vilipendiado” (nossa!), como o professor Carlos Alberto Rossi (veja sua matéria “Arte ou Ciência?” em Exame de 14 de julho de 1999). O professor é um dos que acham que eu não trato os marqueteiros com o respeito que (eles acham que) merecem.

Em vez de ficar tentando parecer mais esperto do que quem discorda de mim, gostaria de convidá-los para um debate mais construtivo. Há realmente uma legião enorme de pessoas que procura universidades e centros de formação para aprender administração e marketing (o que, aliás, demonstra apenas que cursos de marketing são um sucesso de marketing).

Eu queria era discutir a substância do que está sendo ensinado e, para não ficar só no papo, quero fazer uma proposta de conteúdo. Vou dizer o que acho que os alunos deveriam estar aprendendo. Com base em que se deve, afinal, formar gente nesse negócio de administração e marketing. Que disciplinas ensinar, que enfoque escolher.

Dizer que algo não é acadêmico não quer dizer que não seja digno de estudo. É o contrário, no nosso caso. A disciplina de administrar uma empresa exige muito mais que conhecimento acadêmico. Exige cultura.

Ponho logo minhas cartas na mesa: acho, sim, muito do que se faz por aí, em geral, chato, ultrapassado, totalmente desvinculado do mundo real, irrelevante, nada “científico” e insuportavelmente acadêmico, no pior sentido.

O que proponho? Continue lendo.

Antes de entrar nisso, peço licença a vocês para tentar esclarecer umas coisinhas com o professor Rossi.

O professor, para ilustrar suas discordâncias, usou o antigo truque de retirar afirmações minhas do contexto e criticar frases soltas como se fossem representativas de um pensamento articulado.

Coisa feia, professor! Mau exemplo para seus alunos. Esse artifício é efetivo em campanhas eleitorais (nelas, como sabemos, o conteúdo das idéias é o que menos conta), mas é inadequado para debates sérios. Nem a Bíblia resiste a essa técnica de contestação.

Seria facílimo usar o truque do professor contra ele próprio, mas não vou fazê-lo. Algumas coisas realmente me intrigaram, por exemplo: certas afirmações que pretendem ser bombásticas, mas cujo conteúdo, em termos de informação, é zero. Vejam:

“Por que marketing é uma disciplina aplicada?”, pergunta ele.
“Porque seus conhecimentos são aplicados no meio empresarial”, responde.

E logo adiante:

“E por que marketing é uma disciplina profissional?” A resposta:
“Porque gradativamente vem formando e habilitando profissionais.”

Ah, sei.

Mas ficar só nisso seria injusto. O pensamento do professor é representativo do de muita gente, e o centro de sua discordância de mim é claro. Ele tem razão: eu realmente não aconselharia um jovem em busca de formação em administração ou marketing a procurar cursos “científicos” para aprender sua profissão. Não mesmo.

Permitam-me perguntar respeitosamente: por que essa obsessão com o “científico”?

O processo da ciência

Ciência é um processo que não proíbe a priori nenhuma hipótese, mas que exige que se chegue a algo mensurável e replicável, a partir daquelas hipóteses que se adotam. Exige resultados que qualquer um possa ver, comprovar e reproduzir. Ciência não depende da minha opinião, do meu “estado interior” ou do meu grau de “elevação espiritual”. Exige que as hipóteses se submetam ao teste de se expor publicamente e pedir críticas. Ciência de verdade exige o escrutínio público.

Você pode, por exemplo, construir uma teoria dizendo que o que mantém a Lua em sua órbita é uma legião de anjinhos que, batendo as asas, faz com que ela se mova. Se, a partir daí, for possível inferir novos fatos, e se a experiência confirmar aquilo que sua teoria previu, você terá proposto uma teoria tão científica como a de Newton, ganhará o prêmio Nobel e ficará na história… Parabéns!

Esse processo cultural chamado ciência se impôs porque, não tendo compromisso com nenhuma verdade estabelecida, não tendo de dar satisfações a “comitês dirigentes” ou respeitar hierarquias, pode se dar ao luxo de não rejeitar nenhuma idéia. Mas, em contrapartida, tem a liberdade de poder rejeitar qualquer uma delas ao longo do próprio processo. Qualquer uma. E não liga a mínima ao fazer isso.

Ciência é impessoal. Não há nada a ser defendido. Nenhuma filosofia, crença ou ideologia em jogo. Só há regras formais, procedimentos automáticos que sempre serão aplicados, independentemente de qualquer consideração humana.

Há muitos outros processos de perguntar e responder; alguns tratam de espíritos, almas, vidas passadas. Pelas razões que resumi acima, a ciência não trata desses assuntos. Você pode, legitimamente, dizer que ela não o faz porque não consegue. Que é limitada. Perfeito, é verdade. Essas coisas estão fora do campo em que a ciência atua e ela não sabe lidar com elas. É só isso.

A ciência não consegue tudo, nem sabe tudo. Ponto.

Pense nisso. Você é o único que pode fazer suas escolhas.

Fui chamado de obscurantista por, supostamente, ignorar descobertas científicas em marketing, mas buscar respaldo no “científico” aqui é ser muito provinciano. Não é pecado, é apenas tolo.

Ser científico não quer dizer ser melhor, nem mais válido, nem mais útil, nem mais digno. Não aumenta nem diminui o valor de nada em si. A insistência em querer parecer científico é tão tola quanto se achar que respeitabilidade social só se consegue com título de doutor.

Há inúmeras atividades que não são científicas e que têm enorme valor. Para que, então, ficar insistindo em querer demonstrar a seriedade de uma idéia, ou argumento, ou atividade profissional, apelando para o termo “científico”?

O simples fato de se insistir no científico sinaliza atividade duvidosa.

“Não pensem que sou um esotérico fajuto como esses que andam por aí. Meu esoterismo é científico. Sou astrólogo sim, mas científico. O meu negócio é magia negra, mas não essa superficial que vocês conhecem, a minha é do ramo científico.”

“Científico” está associado a “rigoroso”.

Ciência, professor Rossi, é rigorosa sim, mas ao mesmo tempo, é um processo extremamente limitado. Ciência não consegue nem provar que Papai Noel não existe. Ela não se aplica a muito do que possamos achar importante (por exemplo: há vida depois da morte?). Quer dizer, ela não liga para nós, só liga para ela. Ela só se aplica ao que se enquadra no seu método de investigar. Aí é imbatível, pelos resultados que gera, mas o preço que se paga pelo rigor é a limitação do alcance do que pode ser tratado.

Repito: dizer que não é ciência não quer dizer que não seja digno de estudo. Significa apenas que não é ciência. Só isso. Por que se ofender?

Freud é um dos gênios do século e não fez ciência. Psicanálise exige muito estudo, disciplina, etc… mas não é ciência.

Eu adoraria conhecer essa tal “torrente de evidências científicas hoje disponível que faz do marketing uma ciência…” a que o professor Rossi se refere. Ah. como gostaria. Nunca ouvira falar no autor, Shelby Hunt, que ele recomenda. Fui logo atrás de sua obra; gosto de aprender.

Na barnesandnoble.com não há nem registro de um autor com esse nome. Na amazon.com sou informado de que ele tem 2 livros fora de catálogo (out of print) e um livro (repito, um livro) eventualmente ainda encontrável, mas não disponível, a princípio. Pelo preço – mais de US$ 100 nos EUA – deve ser um handbook. Tentei encomendar: a Amazon promete procurar, e pede 2 a 3 semanas para me informar se conseguirão achar um exemplar. Não garantem.

Humildemente, pergunto: isso não é meio estranho para uma obra-prima que, pelo jeito, é revolucionária, lançada em 1990, de autoria “do mais reputado e renomado professor e pesquisador sobre epistemologia do marketing” que demonstrou que marketing é ciência? Principalmente quando se sabe que a Amazon despacha qualquer livro razoavelmente conhecido, em menos de 24 horas?

Tenho que concluir que a “ciência” a que o professor Rossi se refere é “oculta” – uma coisa para iniciados e, como já mostrei, se é oculta não pode ser ciência. Talvez possa para o professor Rossi, mas não pode para Kepler, Copérnico, Galileu, Newton, Maxwell, Darwin, Pavlov, Einstein, Watson, Crick…, os construtores da ciência a que me refiro. Entre a ciência deles e o “ocultismo” do professor, desculpem, fico com a deles.

Ninguém precisa, por favor, sentir-se vilipendiado (argh.). Em vez desses melindres, por que não tentar inspirar, ser relevante, contribuir construtivamente? As pessoas têm que trabalhar. Os alunos têm que se preparar para fazer algo, terão de produzir.

Para isso, estudar é fundamental.

Um programa básico para qualquer curso de administração

Sim, estudar.

Sentar, ler com atenção (“abaixe esse som, rapaz”!), pensar (“desligue o Faustão, menina!”), debater. Perguntar. Expor-se.

Coisa que até os professores deviam fazer mais.

Recentemente, eu escrevi o seguinte para a revista Você S.A.:

Estamos no meio da mais extraordinária mudança que já houve no mundo das empresas e as escolas de administração e negócios não estão nem aí. Seguem recomendando literatura do século passado, inspirando-se num mundo que já morreu, apegadas à fantasia perversa de que esse mundo vai ressurgir das cinzas. Não vai. Honestamente eu gostaria de saber quantos cursos de marketing/administração/negócios oferecem algo cujo conteúdo toque (de leve que seja) naquilo que se convencionou chamar de e-commerce ou e-business. Pouquíssimos, aposto. Mas certamente continuam todos obrigando seus alunos a lerem história medieval (nada contra!), direito comparado (que ótimo!), filosofia escolástica (maravilha!), comportamento do consumidor – vulgo behaviourismo (nossa mãe!), e mais as inevitáveis: contabilidade, matemática financeira, estatística, etc… Conheço todos os argumentos que supostamente justificariam isso, ninguém precisa me enviar mensagens enumerando-os. Poupem meu disco rígido. Eu sei que o futuro se constrói em cima do passado, não eliminando-o. Sei que mesmo a tal “destruição criativa” de Schumpeter não destrói, substitui. Sei que, como diz Peter Drucker, administração é uma disciplina que exige conhecimentos de história, matemática, filosofia, psicologia. Certo, certo… Minha crítica é quanto ao enfoque: esses cursos são todos montados com base no pressuposto de que as empresas do futuro serão iguais às do passado, mas não serão. E esse futuro já está aí. O desafio da escola é preparar para o mundo, mas o mundo (em que já estamos vivendo) tem outro tipo de lógica. Não dá para perdoar. E não venham me dizer, por favor, que isso a que me refiro ainda está muito recente para poder ser matéria de curso. Besteira. Há material abundante sobre isso tudo, sendo reportado diariamente (em tempo real!). O pessoal quer é estar informado. Entender a dinâmica do que está em curso, não o desfecho. Os alunos só querem aprender, mas ninguém está pedindo que ensinem nada.

Meu curso ideal de administração/marketing/business baseia-se em um roteiro básico de 4 pontos:

1. Uma empresa é uma aposta – qual a natureza do lucro.

2. O início de tudo é estratégia – estratégia tem que vir antes de marketing.

3. Administrar uma empresa é implementar sua estratégia – no dia-a-dia, dia após dia.

4. A Internet muda tudo na empresa, portanto, muda tudo sobre a idéia de administrar.

Já vou explicar isso.

Adianto que a idéia de estratégia é o centro da coisa.

História, Psicologia, Filosofia, Economia, Direito e Antropologia também seriam obrigatórios em meu curso.

Já controles, logísticas, “epistemologias”, estatísticas e, talvez, até contabilidade e finanças – sim, contabilidade e finanças – seriam opcionais.

Digo “talvez” porque ainda preciso de alguma coragem para assumir essa opinião em público. Não quero que os financeiros sintam-se vilipendiados, entende? Marqueteiros eu tiro de letra, mas dos financeiros eu tenho medo.

Quando falo em estratégia, estou pensando num conceito eternamente relevante em business, atual como nunca, porque é o que vai definir sucesso ou fracasso na era digital. Não me refiro a tecnologia. O futuro não é sobre tecnologia. É sobre imaginação. Tecnologia todo mundo vai ter.

Depois que entendermos o que é estratégia, vamos ter de saber implementá-la, e aí é que entramos no ato de administrar em si. Marketing e inovação, como sempre, é que vão dar o tom aqui. O resto é “prendas domésticas”.

O que está mudando profundamente é, primeiro, o lado que o cliente não vê e pelo qual não se interessa: controles, organogramas, hierarquias, operações, logísticas, intermediários na distribuição, organização interna.

O “dentro” das empresas mudando forçará mudanças na interface delas com seus clientes. A essência do que é uma empresa não muda, mas a forma mudará completamente. Em 5 ou 10 anos, tudo será diferente. A lógica econômica levará a isso, o que altera profundamente a equação da sobrevivência das empresas, como veremos.

A Internet é que faz tudo isso se reconfigurar. Ela é o espaço onde a imaginação vai ter (já está tendo) livre curso. Chega a ser até delirante. A mais empolgante transição já ocorrida no mundo econômico já está acontecendo.

Há poucos livros sobre isso. Eu, se fosse professor, indicaria os artigos e reportagens que estão saindo hoje, diariamente, nas revistas internacionais, como material de leitura obrigatório para meus cursos. Não dá tempo de esperar pelos livros.

O que garante sucesso no mundo empresarial é uma coisa só: visão estratégica. O que temos de aprender é isso, só que ninguém pode ensinar isso. É simples assim.

Essa é a razão pela qual o aprendizado dessa disciplina tem que ser não convencional. É mais uma questão de fornecer estímulos, sugerir, criar contextos de discussão motivadores e interessantes para que, do próprio processo, possam emergir decisões e soluções. O que ensina é a vivência do processo, não o professor, não o especialista. Você tem que aprender, mas não há lição para decorar, ninguém pode lhe ensinar nada.

O que pode ser ensinado são técnicas, que ajudam, mas jamais são decisivas.

O que é estratégia?

Para poder responder, temos antes de tratar de outra coisa: você não quer ser administrador de empresas? Então, é bom começar entendendo direitinho o que é uma empresa.

1- Uma empresa é uma aposta

Essa aposta é a seguinte: “Eu tenho algo para oferecer ao mundo e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer.”

Aquilo que eu ofereço sempre me custa algo, e o valor que o mundo atribui à minha oferta se traduz no fato de ele, mundo, me permitir obter mais do que eu gasto. Esse surplus, ou excesso, é o meu lucro. Se eu perder a aposta e não conseguir meu excesso, adeus.

Lucro não é a finalidade da empresa. É a justificativa moral da empresa. Se o mundo não lhe atribui o valor de que você precisa para obter seu excesso, você morre. Você não tem o direito de existir. A finalidade de qualquer empresa é, simplesmente, ficar viva. O que uma empresa qualquer faz é comprar do mundo (sociedade, mercado), ao longo do tempo, o direito de permanecer existindo.

Aqui está a essência de sua profissão, leitor. Assim, como acontece no mundo natural, no mundo das empresas ficar vivo também tem um preço.

Essa transação permanente – a compra do direito de existir – é o cerne da biologia e da economia. A evolução – a esplêndida dinâmica cujo mecanismo Darwin descobriu – é o que está por trás dos processos em ambos os domínios.

Darwin provou que as coisas vivas não são eventos, são processos.

Ele diz que as espécies e as formas delas que a gente vê no mundo são o que sobrou de uma longuíssima série de tentativas e erros. Levante o tapete da história e você verá um gigantesco cemitério de tentativas frustradas. Sucesso é o que sobra; o que consegue ficar vivo, deixando cópias suas ao longo do tempo. O nome disso é seleção natural.

A evolução cria, em média, sempre um pouquinho mais que destrói.

No mundo das relações humanas, ganhos pequeninos vão se acumulando (se compondo), ao longo do tempo, fazendo com que na Terra, hoje, exista uma infra-estrutura de estradas, aeroportos, aviões, navios, fábricas, usinas, veículos, linhas de comunicação, portos, toda a infra-estrutura de bens do planeta que, como alguém já calculou, vale, uns 4 quadrilhões de dólares (4 seguido de 15 zeros). Há dez mil anos, não havia nada. De onde brotou essa riqueza?

Foi da habilidade de criar mais do que se destrói.

É isso que chamamos de economia.

Empresas (qualquer empresa) são maneiras de se organizarem empreendimentos que gerem mais do que consomem.

Dentro dessa perspectiva é que se devia estudar história, direito, economia, etc. O homem criando empreendimentos que produzem mais que consomem. O homem em busca de um excesso (pequeno que seja, mas excesso) que “compre” seu direito de existir.

Na origem de tudo está o instinto de explorar oportunidades. Quando a mente humana inventa algo a que se atribui valor, surge a oportunidade para que se imaginem usos ou designs alternativos para esse algo, o que, por sua vez, cria outros artefatos e designs. O nome disso é inovação. É assim que ocorre a inovação tecnológica. Uma coisa central na empresa e na vida.

(Por que, meu Deus, ninguém fala disso nesses cursos?)

Inovação tem um condicionante pragmático: até que uma possibilidade prévia tenha acontecido, uma possibilidade adjacente não pode acontecer. É por isso que as chamadas ciências sociais são tão importantes para quem quer ser administrador: para nos inspirar a alargar o espectro de possibilidades do futuro. Não é o passado em si que é importante: o que inspira é entender e apreciar o fio condutor que une passado e futuro.

Empresas são só sobre o futuro.

2- O início de tudo é a estratégia, não marketing

Tem que haver alguém disposto a pagar pelo que você acha que tem valor, deixando um excesso para você. Estratégia é a formulação de sua aposta.

Estratégia requer pensamento original e, portanto, não pode ser codificada. A melhor maneira de estudar estratégia é estudando sucessos e fracassos dos outros. O mundo da administração é riquíssimo em histórias interessantes, porque é a história da tentativa e do erro; a história do empreendimento humano. O método de estudo de casos (debate em grupo e tudo o mais) é o mais adequado aqui.

Estratégia é fazer as mesmas coisas que seu concorrente faz mas de forma diferente, ou fazer coisas que o cliente valoriza, mas que seu concorrente não faz. É um exercício de imaginação.

Qualquer curso de administração devia ser centrado na idéia de estratégia, porque sem a invenção original nada haverá, a longo prazo, que possa ser administrado (não haverá empresa para ser administrada, entende, leitor?).

A falta de imaginação é o maior perigo em business.

Como você não é capaz de invenção original, você copia. A tentação suprema no mundo das empresas é ser “eu também”; a maioria esmagadora é “eu também”. “O cara está ganhando dinheiro, eu também quero”. Mas lucro não é a finalidade, é a condição para a empresa existir. Inverta esse raciocínio e você não terá uma empresa, terá um negócio. Há um oceano de diferenças entre as duas idéias.

Estratégia de sucesso sempre atrai imitadores. É da vida (biológica e empresarial). O conceito original de fast food do McDonalds, por exemplo, foi logo copiado, mas atitudes “eu também” só funcionam em mercados grandes ou se expandindo rápido. O surplus é garantido apertando-se os custos, não aumentando o valor para quem compra. Leva sempre à guerra de preços – quer dizer: aquele excesso que garante sua sobrevivência vai diminuindo e, a longo prazo, tchau.

Não há técnicas para montar estratégias. Técnica é fácil, imaginação é difícil.

Estratégias originais são raras. Não se aprende na escola.

Os textos para esse assunto são os de Michael Porter. Para mim, são definitivos.

Estratégia precede Marketing. Estratégia é abstrato, marketing é concreto.

Estratégia é a idéia, marketing é a ação.

3- Administrar é implementar a estratégia no dia-a-dia

Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como você vai garantir seu surplus, você tem que agir.

A ação a que me refiro ocorre dentro e fora da empresa. O “dentro” tem a única finalidade de dar suporte ao “fora”. O “fora” é o “marketing”.

Marketing tem a ver com aquilo que vai motivar as pessoas a comprarem de você e a viabilizarem essa compra. Desculpem-me os muito “científicos”, é só isso. Mas isso é muito. Você tem que gerenciar operações, vendedores, cuidar do produto em si, promovê-lo direito etc…

“Dentro” ocorre o que possibilita o “fora”: contratar, controlar, treinar, orçar, planejar, organizar… O que se gasta dentro tem que ser compensado pelo que se consegue fora. “Dentro” é só custo.

Tudo na empresa tem que ser visto, por todos, sob a ótica da sua estratégia. Tudo e todos. A estratégia de uma empresa é a empresa. O contas a pagar tem de entendê-la, o cara do almoxarifado tem de entendê-la, o rapaz do cafezinho idem. As pessoas simplesmente não entendem a razão de fazerem o que fazem. É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação.

“Ei, João, por que você acha que temos o direito de existir como empresa? Você entende em que contribui para isso?”

João, normalmente, não tem a menor idéia das respostas. Nem entende as perguntas. João não sabe por que tem direito a um salário. A maioria das empresas está cheia de Joãos… Pode apostar que, na enorme maioria delas, as pessoas não têm noção da idéia básica que garante a existência de seus empregos!

A culpa é de quem lidera. Querem cooperação, comprometimento, mas não se comunicam. Falam em “empresa inteligente”, “gerência do conhecimento”, como se fossem técnicas novas a serem adquiridas. Os managers terão de mudar. Não percebem qual é o ponto de partida da coisa. Querem progresso, mas não querem mudança. Esquizofrênicos.

Não sei onde você trabalha, leitor, mas aposto 1000 contra um que, se você fizer uma pesquisa interna em sua empresa para descobrir qual é o maior problema dela na visão de seus funcionários, vai dar comunicação na cabeça.

Não existe outro problema. Empresas são processos de comunicação.

O (eterno) problema de comunicação na empresa só pode ser resolvido explicando, debatendo, tornando clara e acessível sua estratégia. Isso pode e deve ser feito para todos os níveis da organização. Tem que ser feito. É isso o que gera significado para qualquer grupo humano. E não pense que o grupo de topo tem necessariamente um pensamento alinhado sobre a estratégia, nem ele tem. A coisa mais fácil do mundo é a idéia estratégica (se é que existe) ir se diluindo no entendimento do grupo.

O que está ocorrendo neste exato momento no mundo das empresas é que o digital está mudando – ao mesmo tempo – o “dentro” e o “fora” das empresas. Já que posso operar “dentro” com custos muito reduzidos, posso oferecer outras propostas de valor para o cliente, sem comprometer meu excesso, e até aumentando-o. A Dell Computers é sobre isso, a Amazon Books, a Yahoo, E-Trade, idem.

A realidade da Internet está inspirando grandes exercícios de imaginação. Novas maneiras de ganhar dinheiro ou, como se gosta de dizer sofisticadamente, novos business models estão sendo testados. Apostas completamente diferentes do convencional estão sendo feitas. Não há nada consolidado, mas todos sabem que há possibilidades incríveis aí. Ninguém quer ficar de fora.

A tecnologia iguala a todos. Vencerá quem tiver cabeça, imaginação. Estratégia, como sempre, é o nome do jogo.

As tecnologias digitais estão fazendo a fronteira entre o “fora” e o “dentro” das empresas sumir. A idéia de empresa está mudando.

Não há nada comparável ao furor digital.

4- A Internet muda tudo em administração

Sempre soubemos que o valor de uma empresa é determinado por seus bens e por sua performance (lucros). Pois bem, a Amazon não tem bens e não tem lucros; no entanto suas ações são valorizadíssimas, a empresa está cheia de dinheiro captado no mercado e seu dono está bilionário.

Sua rival de “cimento e tijolo”, a Barnes and Noble, com centenas de lojas “reais” espalhadas pelos EUA, vende, via Internet, 10 vezes menos que a Amazon, corre um perigo real e não sabe o que fazer. A B&N, claro, tem estoque, tem ativos e tem lucro, mas vale muito menos que a Amazon (que este ano vai dar um prejuízo de mais de 500 milhões de dólares).

É esquisito: ninguém se interessa pelo fato da B&N ter 15% do mercado dos EUA e a Amazon só 2%. Tudo o que interessa é que a amazon.com tem 8,4 milhões de clientes registrados, enquanto a barnesandnobel.com tem só 1,7 milhão, e que, de todos os livros vendidos on-line, a Amazon vende 75% e a B&N só 15%. O valor de mercado da amazon.com é 18 bi de dólares e o da barnesandnoble.com é 3,2 bi (o da B&N de “cimento e tijolo” é menor ainda: 2 bi)

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Esse é só um exemplo. Há muitos outros. O valor de mercado da Yahoo – que está só há três anos no mercado de ações – pulou de 34 milhões de dólares para 27 bilhões. Mais que a Boeing; mais do que toda a indústria siderúrgica americana.

A supervalorização das empresas virtuais está deixando todo mundo perplexo. Os gigantes olham desconfiados: “não vai durar”, diz Louis Gerstner da IBM. Jack Welch da GE também desdenha, mas segundo a Business Week de 28/06/1999, “os dois são muito espertos para não terem notado que há muito mais acontecendo do que simplesmente preços de ações explodindo”.

Qual a lógica disso? Deixe-me explicar.

O valor incrível desses iniciantes (start ups) é baseado na percepção geral de que eles têm um talento único e ainda raro. O mercado está fazendo uma aposta nisso. Bezos, por exemplo, começou vendendo livros sem lojas e sem estoque. Sucesso. Entrou por CDs e fitas de vídeo. Sucesso. Começou a fazer leilões virtuais, encarando de frente outro xodó do mundo dos negócios virtuais, a e-Bay. Sucesso também. Está acontecendo um choque de “modelos de negócio” que ameaça subverter as bases de tudo o que achamos que sabemos. Em bom português, as regras de se ganhar dinheiro – gerar surplus – estão sendo viradas de pernas para o ar.

Bezos, multibilionário da noite para o dia, vende o quê?

Como é que é?!?

Numa entrevista à Business Week de 31/05/1999, ele foi perguntado:
– Não haveria o risco de tornar a Amazon tão abrangente que as pessoas não saibam exatamente o que ela é?

Sua resposta:
– Não. Veja, nós não somos um empresa de livros. Não somos uma empresa de música. Não somos uma empresa de vídeos. Não somos uma empresa de leilões. Somos uma empresa de clientes.

Resposta: vende a possibilidade de uma nova forma de vender.
Bezos quer vender tudo e, por enquanto, o mercado está acreditando que vai conseguir. A Amazon dá prejuízo hoje porque investe tudo em infra-estrutura para “gerenciar clientes de tudo”. Compra outras empresas. Atrai talentos. A expectativa é que, em dois anos, esteja lucrativa. Será?

Ele aposta no fim do shopping center tradicional (que, por sua vez, superou o “centro da cidade” de ontem que, por seu lado, já superara a “rua principal” de antigamente, como lugares aonde íamos para comprar coisas). Ele quer ser o líder da nova era do comércio eletrônico, graças a um talento incrível para criar relações com um cliente de cada vez, como se cada um fosse único. Já tem 8,4 milhões de clientes registrados. Esse é o âmago da coisa. O velho mundo dos negócios era simples: ataque o competidor; aperte os fornecedores; seus clientes estão “lá fora”, explore sua ignorância; eles não querem, não podem e não devem ser vistos de forma diferente… Era assim que se gerava surplus. A economia da Internet acaba com isso. A rede não uniformiza, diferencia. Cada cliente pode ter a informação completa e adora ser visto como indivíduo; altas doses de colaboração entre a empresa, seus funcionários e fornecedores são possíveis e em vários níveis. Ninguém sabe os efeitos disso, mas ninguém quer perder o bonde.

A idéia antiga de administração enfatiza lugares (market place); a própria empresa é vista como um lugar. A idéia moderna tem a ver com espaços e processos. Isso altera tudo, mas o currículo fantasia das escolas de administração não leva nada disso em conta. Estamos preparando nossos alunos para administrarem empresas que existiam no início do século.

Se você fala no digital, recomendam que se estude “informática”, Office e Windows com a mesma cabeça que se recomendava aos jovens, no passado, que estudassem datilografia, secretariado ou fizessem concurso para o Banco do Brasil: para garantir bons empregos. Estão enrolando os jovens.

Todas as empresas serão virtuais.

Vai acontecer por uma questão de lógica econômica, não porque é moderninho. No passado, fazia sentido ter grandes grupos de pessoas fazendo tarefas especializadas com coordenação central; mas essa entidade chamada empresa, organizada assim, está cada vez fazendo menos sentido.

É simplesmente mais econômico deixar o trabalho fluir entre times pequenos e temporários que se organizam e se coordenam em resposta a estímulos do mercado. é muito mais eficiente. A pressão por se tornar virtual (isto é: produzir coisas reais e oferecer serviços de valor, sem muitos “ativos fixos”) está se tornando muito forte para se resistir.

Deve haver uma razão transcendental para que isso tudo esteja sendo ignorado pelos acadêmicos e “cientistas da administração”.

Como se tanta coisa empolgante, motivadora e rica em ensinamentos não fosse digna de ser estudada…
*Artigo publicado na revista Exame de 08/1999

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Resumo de uma história muito atual, ainda sem desfecho, que contei numa matéria para a revista Você S.A.:

Se você der uma olhada nas revistas internacionais dos últimos meses vai encontrar (geralmente na capa) um personagem com cara de bebê, chamado Jeff Bezos. É o executivo principal da Amazon Books, a livraria virtual queridinha de todo mundo. A Amazon é exemplo típico do sucesso estratégico que pode se tornar padrão no futuro.

Assim como um produto tem um valor atribuído a ele no mercado de produtos, uma empresa tem também um valor que o mercado das empresas atribui a ela.

Estratégia é sobre ser diferente.

É uma diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o cliente escolher você e não outro. Pode ser preço baixo, pode ser preço alto. Pode ser serviço sofisticado ou simples. Pode ser funcionalidade, beleza, conveniência. Estratégia pode ser centrada no produto ou nos processos de produzi-lo. Você vai estudar uma história de idéias e processos criativos em business.