Inovar é errar gerenciadamente

Como é que se adquire uma competência? (Qualquer competência). A criança aprende a andar; o organismo fica resistente a uma bactéria; a bactéria fica resistente ao antibiótico; o artista chega a uma ideia criativa; a empresa aprende a inovar… A resposta geral é: tente muitas variantes e retenha o que funciona. Variação-seleção-retenção. Tentativa e erro. Não é um insight novo – (chama-se “seleção natural”), novo é usar isso em gestão da inovação.

Segundo a revista “The Economist” o uso desta ideia no contexto da gestão “é um dos maiores pensamentos a emergir da pesquisa sobre inovação nos últimos tempos”. Concordo. Só que em inovação, “seleção” não pode ser tão “natural” assim, tem que ser gerenciada. Vou explicar.

Considere uma empresa como o Google. Eles produzem “variação” a partir de uma regra simples: ”deixe seus engenheiros gastarem 20% de seu tempo em projetos de sua livre escolha, sem nada a ver com o que fazem no dia-a- dia”. Gera-se montanhas de ideias novas e alguns produtos campeões surgiram assim (o Gmail por exemplo). Mas vale a pena? O processo é eficiente? Gera mais do que custa para a empresa? Eles não sabem. Eric Smith, o CEO, diz que a simples tentativa de monitorar o processo da inovação paralisaria tudo por lá. No Google então, inovação é criatividade não gerenciada. Será essa uma regra geral?

“Não é não”, diz Jeff Immelt, ex-CEO da GE. Para ele, “excelência operacional” é o centro da coisa. Escalar -amplificar rapidamente- o que se revelou melhor (e ganhou o direito de ser retido) é o essencial. A GE faz isso por meio de um processo muito estruturado que envolve treinamento gerencial, alta exposição a “ideias de fora” da empresa, e aceitação do erro como parte integral do esforço. Ok, ter ideias e ”executar” as mais promissoras não é tão difícil para quem tem competência e dinheiro (como a GE), mas como filtrar as melhores?

”Seleção” é que liga “variação” (Google) e “retenção” (GE), então, competência na seleção é decisivo. Mas- espera aí!- para selecionar bem, você tem que ter de onde selecionar; tem que ter um grande pool de ideias disponíveis para teste. Tudo depende de tudo. Voltamos ao começo.

Conclusão: você tem de gerenciar cada etapa do processo variação-seleção-retenção, medindo outputs e controlando a qualidade de cada uma. Cada etapa deve ser monitorada por métricas e indicadores precisos. Como você tem que errar antes de acertar, selecionar bem implica errar muito e errar rápido (“fail fast”), não há outro jeito. Se não decidir rápido quais ideias matar, quais deixar viver, o funil entope, a “linha de produção” trava, e nada haverá a executar.

É um paradoxo: tem que haver um método “industrial” da ideia até a ação para que a “criatividade” gere resultados ($$). Não é metáfora, é linha de produção mesmo!

A Procter&Gamble é um exemplo. Abriu seu processo de inovação, forçada pela competição global. Seus processos tradicionais (que levaram ao sabonete Ivory, pasta de dentes Crest, detergente Ariel, fraldas Pampers, absorvente Tampax…) sempre foram centrados em P&D proprietária e secreta. Hoje, ela orquestra uma rede enorme de universidades, laboratórios particulares e inventores, que fica com parte dos resultados. Em menos de dez anos aumentou a proporção de ideias para novos produtos que se originava fora da empresa, de menos de 20% para mais de 50%. Cresceu 6% ao ano e triplicou o lucro anual. A empresa ficou fã dessa ideia e aplica o conceito “inovação via linha de produção”. A indústria farmacêutica passou a operar da mesma maneira- a forma tradicional de controlar dentro de casa o processo de produzir novas drogas, simplesmente tornou-se lento demais.

Criatividade solta, sem controles, sem gestão, é só para os gênios.

Esqueça o Google. Gerencie o processo variação-seleção-retenção como um processo fabril controlando os outputs de cada etapa. Não é tão sexy nem glamouroso como no Google, mas tem muito mais chance de dar certo em sua empresa.