É assim que se prepara para o improvável: explorando possíveis adjacentes

Riscos na classe das pandemias pedem decisões com foco nas consequências do que pode vir a ocorrer – consequências que nós podemos saber – não com foco na probabilidade de ocorrer pois não podemos saber probabilidades nesse domínio.

Esta é a noção mais difícil de ser entendida: não podemos saber probabilidades de eventos nesta classe de riscos. Não podemos!!

O acidente na usina nuclear de Fukujima (Japão 2011) foi resultado de terremoto+tsunami, combinação considerada extremamente improvável pelos projetistas.

Então, eles entenderam que é besteira calcular probabilidades do que não está na amostra, e mudaram o design das novas usinas para dar conta do “extremamente improvável”.
Sou engenheiro nuclear, trabalhei muitos anos calculando efeitos improváveis em usinas, mas só efeitos de riscos “razoáveis”, digamos.

Chernobyl (1986) foi uma barbeiragem de engenharia, mas Fukujima não, a abordagem não podia ser a que era aceita como razoável.

Defendo o seguinte no planejamento estratégico das empresas: uma fração dos recursos ($, gente…) deve ser sempre destinada a explorar “possíveis” invisíveis que estão adjacentes.

Fração pequena em comparação com o “core” da empresa, mas os gestores devem ter suas remunerações vinculadas também a esses resultados exploratórios.

P.S.: A busca intencional de produtos/processos/modelos de negócio no “possível adjacente” da empresa é que gera inovação que aumenta o prazo de validade das organizações.
É um processo interessante, quase “psicanalítico”, se posso falar assim. A empresa tem que perceber – a partir do que ela é – quais as rotas que pode explorar. Não é qualquer “possível” que pode ser explorado por qualquer empresa. Tem q ser os “possíveis” certos para cada uma. Cada uma tem seus adjacentes possíveis.
O que uma empresa é – sua identidade – define para onde pode ir. Define o que pode aprender. INNOVATRIX é uma metodologia para isso.