Sua empresa na Internet – Parte II

7. Qual a melhor forma de entrar na Internet? onte: Business2.0 – Julho/2000. da lojinha perto de casa, à loja de departamentos, supermercados, catálogos, shopping centers, discount stores e, agora, e-commerce, o que vemos é o cliente estranhar no início, mas ir se acostumando aos poucos a formas novas de se obter informação e comprar, cada vez se afastando mais do contato face-a-face. Seu competidor, com conteúdo e interfaces similares, oferece o seu por 190 US$. Como os produtos são iguais, os compradores correm para o mais barato. O primeiro reduz seu preço então para 170; o outro responde com 165 e por aí vai. Esse processo não tem limite. O limite é o custo da cópia adicional, que é essencialmente zero. Carl Shapiro e Hal Varian, autores de “Information Rules”, dizem: “os comentaristas se maravilham com a quantidade de informação grátis na Internet, mas isso não surpreende um economista. A Informação genérica na web – isto é, informação commodity (informação pobre, como eu chamo) – é vendida ao custo marginal – essencialmente zero”.

A maneira de proceder é você, e só você que pode escolher. Depende do que você descobrir em seu processo de introspecção. Leve isso a sério. Se achar que sozinho não dá para descobrir sua identidade, busque ajuda.

11. Mexa-se!

Em vez de copiar a Amazon.com, a Barnesandnoble.com e a Borders.com deveriam pensar em estreitar o foco e oferecer apenas livros de categorias especializadas. Mas, claro, isso só fará sentido se os nichos em que eles eventualmente resolvam focar, tiverem um potencial de ganho atraente.

O que é um problema para quem é grande (“negócio pequeno não interessa”) é a melhor oportunidade para os franco-atiradores.

No mundo virtual, há oportunidades infinitas em nichos cujo potencial de gerar $$ só interessa a quem é franco-atirador.

Apreciadores fanáticos de vinho, por exemplo, estarão dispostos a pagar mais por informação personalizada sobre suas marcas preferidas. Pagarão mais para “encontrar-se” com pessoas de interesses semelhantes.

A vantagem do atacante é que ele não tem herança do passado. Não tem memória, não tem sistemas herdados. Não precisa de terapia. Está com a cabeça limpa.

É uma enorme vantagem. É difícil livrar-se mesmo de ativos que têm alto custo, quando tantos clientes ainda preferem o business model atual. É difícil canibalizar os lucros. É difícil abandonar competências que foram construídas por décadas e décadas, e são o orgulho e a identidade da empresa. É difícil abandonar parcerias e alianças estabelecidas ao longo do tempo. É dificílimo abandonar uma herança mental.

Esse é o problema das empresas que alcançaram sucesso offline e agora têm de migrar. Não é tecnologia. Não é sistemas. É cabeça.

A Web é um meio de comunicação que atinge todo mundo, mas atinge um a um, personalizadamente. Não é mídia de massa. É pessoal. É interativa.

A chave para o sucesso na Internet é adicionar valor ao usual, é fazer o velho de outra forma. É ser diferente. Não transplante seu modelo atual para a Internet, não vai funcionar. Não é o conteúdo, é o que você faz ao redor do conteúdo. É a forma como você o “embrulha”.

Saia do óbvio. Entenda a experiência do cliente – ninguém deixa de ir ao cinema hoje, só porque o vídeo do filme vai aparecer daqui a um mês. Bobagem. Ir ao cinema é uma experiência em si mesma.

A Amazon constrói experiências para o cliente baseada numa seleção enorme. A Virtual Vineyards (www.virtualvin.com) faz o mesmo com base na especialização: vinhos. Só vinhos – degustação, opinião, categorização, recomendação.Um nicho dos nichos.Uma experiência de adição de valor sem precedentes. A Virtual Vineyards é uma volta aos dias da venda de balcão (face-a-face) quando o balconista é que recomendava os produtos que de fato valia a pena comprar. A Amazon também quer ser um (enorme) balcão onde você vai poder comprar de tudo com a garantia do “balconista”.

Vários modelos, vários enfoques cabem na rede. Conheça sua cabeça e escolha o seu.

Ou melhor, invente o seu.

12. Uma boa safra de literatura recente sobre a economia da informação

*Texto expandido do artigo publicado na revista Exame de 09/2000.

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1. Evan Schwartz. Webonomics – Nine Essencial Principles for Growing Your business on the world wide web; Broadway Books, 1997.

2. Carl Shapiro e Hal Varian. Information Rules – A Strategic Guide to the Network Economy; Harvard Busineess School Press, 1999.

3. Philip Evans, Thomas Wurster. Blown to Bits – How the New Economics of Information Transforms Strategy; Harvard Business School Press, 2000.

4. Al Ries & Laura Ries. The 11 immutable Laws of Internet Branding; Harper Business, 2000.

5. Clayton Christensen & Richard Tedlow. Patterns of Disruption in Retailing; Harvard Business Review, Jan/2000.

6. Clayton Christensen & Michael Overdorff. Meeting The Challenge of Disruptive Change; Harvard Business Review, Mar/2000.

7. Clayton Christensen. The Innovator’s Dilemma – When New Technologies Cause Great Firms to Fail; Harvard Business School Press, 1997.

8. John Seely Brown & Paul Duguid. The Social Life of Information; Harvard Business School Press, 2000

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Em business, todas as respostas relevantes sempre começam com “depende”. A maneira certa de entrar depende do seu tamanho e depende do tipo do seu negócio.

Quem você é? Isto é: você sabe mesmo de quem está falando?

Das duas, uma: ou você tem de defender uma posição num negócio que já existe fora da Internet (sabendo que, ao mesmo tempo, tem de entrar nela), ou então, você é franco-atirador – está começando do zero, sem herança a preservar. O que você é?

1) Os defensores

Se você é grande (grande mesmo!) – GE, GM, SIEMENS, WAL MART – não precisa afobar-se (muito). Você é grande, cara! Tamanho é documento, sim senhor!

Os grandes já estabelecidos ou estão indo devagar, assim como que “esperando para ver como é que fica”, ou estão se articulando em participações, fusões e aquisições, fazendo apostas para garantir presença no futuro, qualquer que seja esse futuro (estou me referindo unicamente às vendas para o consumidor final – transação que é chamada business to consumer; vendas de empresa para empresa são outro papo).

Nenhum varejista tradicional – os Wal Marts da vida – tem presença no e-commerce comparável à da Amazon.com, por exemplo; isso é sintomático.

Gigantes brasileiros, como a Votorantin por exemplo, estão alinhadas com a tendência dos de “fora”; atentas e com foco em business to business. Claro que não estão ignorando a Internet to consumer. São gigantes mas não são trouxas (se fossem trouxas, não seriam gigantes). Eles estão é (corretamente) participando da coisa toda, longe da luz dos refletores. Parecem querer dizer: “deixa a turma se exibir que na hora de ganhar dinheiro a gente entra”. É, de fato, a melhor estratégia para quem é gigante.

Para o consumidor final, há esforços notáveis como o do “Pão de Açúcar”, e outros varejistas, estabelecendo uma presença on-line para satisfazer seu público mais vanguardista (importante estrategicamente, mas certamente ainda irrelevante em termos de resultado $$). É aquela coisa da aposta a que me referi.

A propósito, uma pesquisa recente patrocinada pela revista americana Business 2.0, tem implicações interessantes para nós:

Websites mais confiáveis

Estados Unidos:
Yahoo!
Amazon
Hotmail/MSN
eBay
AOL

América Latina:
Yahoo!
Hotmail/MSN
Amazon
Starmedia
Microsoft

Brasil:
Bradesco
Banco do Brasil
Hotmail
Zipmail
Amazon

Categorias de websites mais confiáveis (player dominante entre parênteses)

Estados Unidos:
Varejo (Amazon)
Search Engines (Yahoo!)
Serviços Financeiros Bancos (sem dominante)

América Latina:
Search Engines (Yahoo!)
Varejo (Amazon)
Email (Hotmail)
Bancos (sem dominante)

Brasil:
Bancos (Bradesco)
Varejo (Amazon)
Provedores de acesso (sem dominante)
E-mail (Hotmail/Zip Mail)
Search Engines (sem dominante)
F

Eu não estou vendo aí nenhum desses portais brasileiros atualmente em guerra. Se a estratégia é apenas “ser criativo”, fica tudo indiferenciado.

Mas, seja qual for seu tamanho, você tem de obter a resposta a uma pergunta: meus clientes valorizam o contato face-a-face a ponto de pagar mais por ele, ou não?

Deixe-me explicar: o pressuposto em muitos negócios é de que o cliente precisa de explicação face-a-face para efetuar a compra, mas um padrão recorrente do comércio em geral tem sido: depois que o consumidor se acostuma, ele dispensa o intermediário típico. Essa história de que o contato face-a-face é insubstituível é um mito perigoso (ei, Compaq, que banho que vocês levaram da Dell, hein…).

Quando as lojas de departamento surgiram, há 100 anos, os consumidores estranharam, mas, com o tempo, aprenderam a escolher sozinhos (sem o balconista que os atendia e explicava as características dos produtos). A loja do bairro, rica em contato personalizado, perdeu importância.

Os bancos aprenderam isso com os caixas eletrônicos, a Enciclopédia Britânica aprendeu isso com a Encarta, a Merril Lynch (corretora de valores que usa brokers tradicionais) aprendeu com a Schwab (corretora de valores que usou primeiro o telefone e depois a Internet). A Barnes & Noble aprendeu com a Amazon, a Compaq com a Dell.

O maior engano que se pode cometer hoje em business é pensar: “os consumidores nunca comprarão carros on-line, ou seguros, ou imóveis, ou… pois contato humano é fundamental nesse tipo de transação”.

Não acredite nisso.

Assim como ninguém pode dizer: “em dez anos as revendas de carros usados vão acabar”, é igualmente errado dizer: “as revendas de carros nunca vão acabar”. Eu não disse que o paperless office nunca acontecerá, nem que a educação on-line nunca será mais importante que a tradicional, ou que os sistemas de teleconferência nunca…

Não. O que digo é que ninguém pode fazer afirmações conclusivas sobre o tempo necessário à adoção maciça dessas coisas. Dizer “nunca” é pretender ser tão conclusivo quanto quem diz “dentro de três anos”. É errado. É tolo. Não é necessário para se ter sucesso.

O fundamental em transações comerciais hoje é o que sempre foi: entender profundamente como o cliente obtém informação sobre o que quer comprar, e quais as alternativas para isso. Sempre há alternativas.

Há 100 anos, só podia ser feito via contato face-a face, mas,

É por isso que marcas têm importância; uma marca é um atalho que legitima a escolha de um produto, sem a necessidade de obter informação sobre ele antes. A marca lhe informa tudo. Se é XYZ, é bom. É isso que uma marca faz. Tira a insegurança do cliente. Construir marca na era digital é o que leva ao sucesso. Amazon, Yahoo, AOL são as primeiras marcas tipicamente pontocom.

Wal Marts e GMs são exceção.

Os defensores, não tão grandes, são a enorme maioria, e são os que estão mais perdidos. Sabem que têm de entrar, mas como? Quando? E o negócio atual, o que fazer dele? Como integrá-lo ao virtual? E os vendedores de quem você depende hoje, o que dizer a eles? “Desculpe pessoal, não fiquem desmotivados, mas estamos entrando num canalzinho de vendas alternativo para ver no que dá. Uma tal de Internet. É que lá não pagamos comissões de venda, e os outros custos também são mais baixos, sabe? Preciso da compreensão de vocês, para o bem da nossa empresa…”

Não seja tolo! Você sabe o que isso significaria. Rebelião. Vendas despencando. Receita no chão. Adeus nova economia (e adeus velha economia também). Adeus mamãe. Adeus mundo cruel.

2) Os franco-atiradores

Esses não têm nada a perder. São os empreendedores que apostam tudo em novos modelos para desempenhar velhas atividades. Franco-atiradores começam do zero e têm a enorme vantagem de não ter herança alguma a defender. Se derem certo, será a glória; se der errado… bem, “deu errado, né?”.

Jeff Bezos – empreendedor pontocom típico – já foi comparado a Henry Ford; hoje, no momento em que escrevo, discute-se se sua empresa terá caixa após os próximos 12 meses.

Estou supondo que você não é um dos gigantes (se fosse, provavelmente não estaria lendo este artigo, mandaria alguém ler e resumir para você). Você deve ser franco-atirador ou defensor não-gigante.

8. Informação pobre. Cuidado!

Negócios baseados em venda de informação pura se prestam muito bem à Internet, mas é uma facilidade ilusória por motivos que já vamos ver.

A chave para o sucesso, quando se vende informação pura, é diferenciação: fazer-se percebido como diferente. Nunca, jamais, em tempo algum, o foco pode ser “custo”. A razão disso é a natureza mesma da informação: uma vez que o custo de produzir um certo conteúdo informacional foi incorrido, o custo de reproduzi-lo é mínimo.

Tudo o que é rico em informação é assim.

A primeira cópia do Windows custou milhões, a segunda custou só o preço do disquete em que foi copiado. Se for distribuído pela rede então, o custo é zero praticamente. Se você cair no jogo da guerra de preços, você já morreu. Principalmente se a informação que você vende é pura, mas pobre: todo tipo de catálogo de conteúdo simples – “páginas amarelas”, diretórios, índices, cotações de bolsa, classificados, números puros como saldo bancário, previsão do tempo, essas coisas que a gente consulta para obter um dado específico. Isso tudo vai para a Internet com menor custo – custo zero talvez.

Essas coisas serão as primeiras a serem incorporadas pelos telefones celulares conectados diretamente à Web que estão vindo aí, pois não dependem de gráficos sofisticados, cores ou som. Não pedem nenhum complemento adicional. Isso é o que define informação pobre (ou informação commodity).

Quem tem um negócio baseado em informação pobre tem que ir para a Web imediatamente. Ontem. Raspe o caixa, associe-se, mas não demore mais.

A Internet transforma todo negócio centrado em informação pobre fora da Web num negócio condenado.

Mas não basta ir para a Internet. Agregue nuances extras ao que você vende – isto é, agregue valor. Informação pobre é candidata certa à commoditização. Se você não fizer isso, um competidor um pouquinho mais esperto fará. Você vai morrer.

Transações bancárias em geral, são pobres. Essa foi a lição que os caixas eletrônicos ensinaram a eles. Ei, senhores banqueiros, abram o olho – a Internet pode desconstruir vocês (falando nisso: quando é que vão parar de perguntar o nome da minha mãe, para confirmar que eu sou eu mesmo, quando ligo para saber meu saldo?).

Indústria de catálogos telefônicos em CD. O primeiro apareceu em 1986 – um catálogo de assinantes da área de Nova York. Custava 10.000 US$ por CD. Cópias foram vendidas para a Receita Federal, FBI e outras empresas. Logo, alguém teve a idéia de um catálogo nacional em CD, mas como produzi-lo? As empresa telefônicas não iriam ceder (nem vender) seus arquivos computadorizados, para não canibalizar seu negócio de páginas amarelas de 10 bilhões de US$. Assim, uma das entrantes – a ProCD – contratou datilógrafos chineses para copiar, numa fábrica em Beijing, todo o conteúdo dos catálogos então existentes. O custo por trabalhador era 3,5 US$/dia. O conteúdo de todos os catálogos telefônicos dos EUA foi datilografado duas vezes pelos coitados dos chineses, para certificarem-se de que não havia erro.

A base de dados resultante tinha mais de 70 milhões de entradas. Criou-se um CD master e, a partir dele, centenas de milhares de cópias foram feitas. O preço para produzir cada cópia era menos de 1 US$ e elas eram vendidas por mais de 200 US$ no início de 1990, gerando um enorme lucro. Negócio bom logo atrai gente com mentalidade “eu também”, e em pouco tempo o business model da ProCD estava sendo copiado (pobres chineses!). Hoje, há pelo menos meia dúzia de empresas produzindo catálogos em CD. Os preços caíram dramaticamente. Você compra um deles por menos de 20 US$, e na Internet acha de graça, em sites que faturam via propaganda. Uma vez que o custo de produzir a primeira cópia foi incorrido, o preço do produto no mercado tende para o custo marginal dele, que é o custo de produzir uma cópia adicional. É fácil entender por quê.

Suponha que uma empresa venda seus catálogos em CD por 200 US$.

Você só tem uma saída. Diferencie seu produto.

9. Conteúdo de alto nível não é fator determinante para o sucesso de nenhum negócio na Internet

A facilidade e a interatividade da Internet produzem tentações simplistas, que são a causa daquele “finzismo” a que já me referi: “a universidade vai acabar, afinal, é perfeitamente possível colocar on-line todo o conteúdo de grande parte dos cursos”. Bobagem. Estudar em Harvard é estar em Harvard. É impossível isolar o conteúdo de Harvard do seu campus, seu ambiente. Conhecimento não existe sem algo físico que funcione como seu portador.

O mesmo está por trás da notavelmente ubíqua ausência dos tais escritórios sem papel. Idem para empresas totalmente virtuais (todo mundo em rede, sem sede e sem ativos fixos). O ato de trabalhar tem componentes sociais, comunitários, não é só “conteúdo”, entende? Jornais e livros on-line? Não estão com nada! As pessoas gostam de papel. Ler na tela é um saco. Livros e jornais (de papel mesmo) embutem um certo tipo de experiência sensorial que não vai ser fácil desbancar apenas porque na tela é mais “moderno”.

Dica: fuja do simplismo. Analise profundamente a experiência do usuário do produto que você quer substituir. Observe, sem idéias pré-concebidas, o cliente em ação usando seu produto. Tente capturar nuances não óbvias de seu comportamento. Não adianta perguntar “a senhora prefere livros de papel ou e-books?”. Ela não sabe, e acaba dando respostas apenas para parecer inteligente. Observe. Observe. Observe. Depois, faça sua aposta. Não dizem que você tem de ser empreendedor de si mesmo? Então, vá à luta. Não há como fugir disso.

Para ter sucesso on-line, você tem de ir muito além do conteúdo – você tem de envolver esse conteúdo em experiências ricas em significado para os freqüentadores de seu site.

Nada se vende mais apenas pelo que é em si.

(Ei, Estadão, a comunicação de seu portal enfatiza só conteúdo. Tudo bem, mas conteúdo só não vai segurar).

Considere o produto música, por exemplo. Até agora, música tem sido só conteúdo. O padrão MP3 pode machucar muito a indústria fonográfica, porque ela nunca se preocupou com a experiência para além da música. Para sobreviver na era do MP3, as gravadoras terão de “embrulhar” a música em algo mais. Conteúdo por conteúdo, as pessoas escolhem o mais barato. É análogo ao caso dos catálogos em CD.

De alguma maneira, o CD da banda XYZ terá de ser enriquecido via algum tipo de personalização, para além do conteúdo em si.

En passant: repare que a estratégia da Amazon.com foi começar vendendo produtos “pobres” em informação, para os quais não há necessidade de contato personalizado: livros/CDs de música/fitas de vídeo… depois, partiram para coisas mais sofisticadas, apostando na fidelidade do cliente que ganhara confiança na marca Amazon comprando livros. Quer dizer: o nome (a marca!) Amazon é a chancela para tudo. Essa precisamente é sua estratégia.

Uma boa questão: supermercados on-line, terão futuro? Para responder você tem de pensar em termos da riqueza da transação e da economia envolvida na coisa.

Minha aposta: o futuro dos supermercados virtuais é muito limitado. Não deverão ser ameaça aos de cimento e tijolo. Por quê? O tipo de transação que se processa ali não vai se deixar capturar pelo digital com facilidade. Há aspectos sensoriais envolvidos, isto é: também não é só “conteúdo”. Tenho dúvidas de se ir ao supermercado é realmente desprazeroso (como ir ao banco é), para a grande massa de usuários. Haverá enormes problemas logísticos a serem resolvidos (entrega na hora certa: “eu quero a banana com a casca da cor que eu indiquei no site”). Além do que, supermercados são negócios de baixa margem, os usuários são sensíveis a preço, e a entrega em domicílio, no tempo certo, vai encarecê-lo. Supermercados on-line vão ser complementares aos tradicionais e só vão ter apelo para nichos de renda alta. A Internet só vai desconstruir o negócio de supermercados marginalmente, ao contrário do que prevejo que vai acontecer com os bancos, onde a desconstrução será profunda.

As novas propostas de valor das empresas pontocom têm de representar um ganho experiencial (desculpem o termo), não apenas um ganho econômico – ser mais barato apenas não basta.

USA Today – o jornal diário, nacional, de grande sucesso nos EUA. Outro pioneiro que quebrou a cara. Em 1995 anunciou que estava colocando seu conteúdo on-line por $ 12,95 ao mês por três horas de acesso, mais $ 2,50 por hora adicional. Depois de quatro meses, só tinha 1.000 assinantes. Mesmo a versão grátis que veio depois não é um hit. A razão: não agrega valor algum ao produto offline; apostou só no conteúdo e perdeu.

O sucesso de sua versão em papel se deveu à ousadia de sua proposta: edição nacional,colorida, diária, distribuída em toda parte (de porta em porta, em bancas, em hotéis, aeroportos). Em cada esquina, em qualquer lugar nos EUA você encontra o USA Today.

No mundo dos jornais, as publicações locais sempre foram consideradas as mais importantes. O formato editorial do USA Today, cores,gráficos, aquela coisa de um produto único para todo mundo, foi um sucesso (demorou 12 anos para dar lucro). Sua circulação bateu os principais jornais e chegou a ameaçar o Wall Street Journal na sua posição de número 1. Por que fracassou na Internet? Na web, tudo tem edição nacional (na verdade, internacional), todo mundo usa cor e gráficos à vontade. Qual o valor adicionado?

Não adianta ser rápido se a idéia é ruim. A Time Warner, assim como o USA Today, também caiu no conto do conteúdo e criou há anos o site Pathfinder.com. No início, era apenas uma coletânea de matérias tiradas de várias publicações das revistas da Time Warner: Time, People, Fortune, Money… depois entraram CNN, CNNsi e CNNfn. Depois de investir $ 75 milhões, fechou. Era apenas um site que publicava o conteúdo das revistas da Time Warner.

10. Terapia Empresarial: esse é o nome do jogo

Se você tem um negócio estabelecido a defender – um negócio que até aqui operou não virtualmente – você tem que mergulhar num processo de introspecção para descobrir quem você é como empresa. Fazer terapia para se conhecer. Não estou brincando.

Sua sorte no mundo virtual depende de sua competência para descobrir e assumir aquilo que você pode, e o que não pode fazer (como empresa).

Nenhuma empresa pode tudo, apesar de os egos de alguns CEOs relutarem em admitir isso. Examine-se.

a- Se você concluir que os processos e valores de sua empresa acomodam um tipo de modelo de negócio radicalmente diferente, funcionando dentro da mesma estrutura que você já tem, faça-o. Escolha gente competente de todos os setores da empresa e forme um grupo para trabalhar no negócio virtual. Crie um departamento ou gerência nova para isso. Eles precisam ter independência e responsabilidade gerencial. Não se iluda: isso é raro e difícil. Dificílimo. Há pouquíssimas empresas que têm sucesso agindo assim.

b- Se você acha que tem gente na empresa, mas a cultura existente nunca vai acomodar um grupo que trabalhe sob premissas diferentes do “normal”, mova esse grupo para fora da empresa. Desafie-o, dê-lhe recursos, proteja-o do resto da empresa (vão bombardeá-lo de todo jeito) e cobre resultados.

c- Se você não tem gente com cabeça para um modelo de negócio virtual, compre uma empresa menor e especialista para adquirir a competência que você não tem. Vá convivendo com os dois modelos (em organizações diferentes, lembre-se). Gerencie esse processo. Pode ser que essa empresa menor acabe superando seu negócio estabelecido. Você pode ter de se canibalizar.

d- Se você não tem gente com a cabeça certa para se lançar ao virtual a partir “de dentro”, e também não tem $$ para comprar uma empresa menor, você tem só duas opções: venda sua empresa ou reze.

e- Use a Internet apenas como meio de comunicação, para facilitar a vida de seus clientes atuais. Na verdade, você não estará usando a Internet como negócio, mas como meio de comunicação. Isso sempre é possível. Agrega valor para alguns clientes mais vanguardistas, mas não lhe dá vantagem competitiva real. Todo mundo alfabetizado em business já está fazendo isso.