A aventura da tecnologia fica mascarada por nossa tendência de atribuirmos tudo a individualidades, aos gênios-Einstein, Edson, Steve Jobs. Mas todos esses caras fizeram coisas que outros teriam feito, eles apenas personalizaram  tecnologias que iriam existir com ou sem eles.Esta é a ideia estranha- a tecnologia existe independentemente das mentes que a tornam concreta. Mentes humanas atuam apenas como cavalo para a tecnologia montar.

Progresso tecnológico não é uma sucessão de eventos originados por gênios, ela é construída por padrões meio que programados para emergir mais cedo ou mais tarde.  O gênio é só um detalhe.

A história do desenvolvimento tecnológico é a seguinte: tudo que alguém ficou famoso por fazer já era objeto de desejo de outros que tentaram, mas foram derrotados pelos detalhes ou pelo acaso. O arquétipo é pré-determinado, o gênio só fica conhecido como gênio porque captura uma ideia macro que estava no ar, e dá a ela uma forma que o mundo adota.
Einstein deu forma a ideias das quais outros já tinham chegado bem perto (Lorentz, Poincaré). Ele ficou famoso, os outros não. Edson idem, com a ideia de uma lâmpada que funcionaria com filamentos aquecidos eletricamente. Outros já haviam proposto designs semelhantes, sem conseguir concretizá-los. Graham Bell do telefone, Watson& Crick do DNA.. Quem você quiser. Esta é a regra, não a exceção.
Pensando bem.. Se existe um motor elétrico e existem estradas de ferro, não parece “inevitável” que vá aparecer um trem elétrico? Se existe a Internet, gente querendo ouvir música, tocadores de MP3, gravadoras e artistas, não seria inevitável que alguém explorasse isso tudo? Claro. Mas quem fez da maneira mais inteligente foi Steve Jobs, os outros perderam. Se existe a Web, e se existem pessoas querendo comprar e vender, não é certo que vá aparecer algo chamado comércio eletrônico?  O que não estava escrito é que um certo Jeff  Bezos seria o primeiro a dar forma consistente a essa obviedade por meio da Amazon.com. Bezos conseguiu capturar o que a tecnologia tentava segredar e os demais não entenderam. Assim como Steve Jobs, aliás.
Os grandes criadores- os Newton, Einstein, Edson, Watson &Crick- são apenas veículos para que uma força maior se manifeste – se eles não tivessem descoberto o que descobriram, outros o teriam feito.  A tecnologia parece mesmo ter vontade própria, o que levou Kevin Kelly, publisher da revista WIRED a escrever um livro entitulado  ”O que a tecnologia quer?”.
Mas, se já estava escrito, quem escreveu? As leis da Física escreveram. As mesmas leis que criaram o tempo e o espaço há exatos 13.73 bilhões de anos. Essa força atua desde o Big Bang. Estava, literalmente, escrita nas estrelas.
Se isso é verdade, o que deveria despertar nosso assombro, nosso respeito, nossa admiração e reverência humildes, não é o gênio. O gênio não tem nada a ensinar. O gênio poderia ser qualquer um (ok,ok, mais ou menos qualquer um).
O assombroso é o processo que torna inevitável o aparecimento de um “gênio”. Estava escrito que as leis de Newton seriam descobertas mais cedo ou mais tarde. Só não estava escrito é que Newton descobriria as leis de Newton.

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Não existe inteligência desvinculada de um problema a resolver. Há vários tipos de inteligência porque há vários níveis de complexidade. Um gestor pode ter várias “inteligências”, mas é impossível que tenha todas.

É por isso que  trabalho em time  é mais produtivo- porque num time há várias inteligências complementares. Mas um time não se molda espontaneamente .Nada na natureza ( na vida! )se molda espontaneamente. Um time  tem quem ser liderado para se moldar.

A inteligência de um grupo bem liderado é sempre maior que a de qualquer indivíduo do grupo. Guarde o “bem liderado”. Liderança é a mais importante ferramenta para a gestão da inovação porque nunca há inovação sem aporte de energia nova, e o líder é o provedor, a fonte, dessa energia nas organizações.

-Problemas complexos são problemas para os quais não há estratégia conhecida de solução. Exigem tentativa e erro. Não há garantia de solução a priori, pois mesmo os melhores especialistas não são complexos o suficiente para dar conta deles. Sem um líder que banque esse risco não há inovação.É por isso que há mais blá-blá-blá sobre inovação do que ação prática.

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Toda a riqueza vem de trocas, interações que forçam novas adaptações. É por isso que as empresas precisam crescer expondo-se ao novo e tornando-se-se mais complexas no processo. Isolamento sempre produz pobreza.

Mas, é claro que isso gera problemas.O gestor é um resolvedor de problemas como vimos na aula gratuita da ACADEMIA INNOVATRIX.

Resolvedores de problemas, para terem sucesso, têm que ter complexidade pelo menos equivalente à do problema a resolver. Aceite isso como uma heurística, um princípio que a experiência mostra ser verdadeiro. Heurísticas são a base do método INNOVATRIX, cuja essência diz simplesmente: baseie-se no que já deu certo, não tente ser original, porque a seta da inovação (o que o INNOVATRIX chama de tendência de evolução) aponta para algumas rotas claras a partir das quais o novo se origina. Nem tudo que é novo é inovação.

Se, diante de problemas práticos, uma pessoa acerta mais do que erra, ela é mais complexa que o ambiente, e nós dizemos que ela é inteligente. Se erra mais, é menos complexa, e menos inteligente.Ou seja, não é competente para o tipo de problema que tem de tratar.

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Aliás, se o ambiente não mudasse não existiria evolução.O tempo estaria”parado”,inexistente, pois não haveria como definir tempo. Não haveria uma seta na evolução do cosmos,mas talvez, uma linha sem direcionalidade. Um traço monótono que não apontaria para nada . Não teria nem havido o Big Bang. Pensando bem, não seria uma linha, seria um ponto.

Complexidade sempre surge em resposta a mudanças no ambiente. Estou falando em complexidade social- grupos humanos, organizações- mas mesmo em sistemas não inteligentes isso é verdade. Isso é uma tendência da inovação –uma noção que levou a uma ferramenta do INNOVATRIX chamada trend of evolution que veremos aqui,e nos permite estimar o que vai acontecer “em seguida”, com o sistema que estamos estudando,seja uma ferramenta tecnológica como o automóvel, seja uma empresa.

Toda a riqueza vem de trocas, interações que forçam novas adaptações por meio da complexidade organizada-ou seja, adicionada de forma inteligente. Isolamento sempre produz pobreza.

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Hoje,29 de outubro, entra no ar nossa ACADEMIA INNOVATRIX. Todo mês teremos pelo menos um curso novo sempre em 10 módulos de 5 minutos.

A ACADEMIA  INNOVATRIX  trata das atividades de ensino relacionadas a meu trabalho descrito aqui.

Não entendo nenhuma atividade  relacionada a construção de resultados que não esteja vinculada à ensino e capacitação.

Por meio dos cursos da ACADEMIA INNOVATRIX vamos  explorar todos os aspectos  relacionados a construir valor novo nas organizações por meio de ferramentas, método e disciplina.

Nosso primeiro curso chama-se  “O passo-a-passo do empreendedor” e já está disponível na academia. Corra porque os 15 primeiros ganham o livro INNOVATRIX em papel.

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As ferramentas que vamos explorar nos  módulos do nosso segundo curso, tem e ver com a simetria que garante a sustentabilidade de QUALQUER empresa.

Vamos demonstrar seu uso para uma empresa iniciante (o curso 2 se chama “O passo-a-passo do empreendedor”- e estará disponível em outubro ainda). Nós descrevemos a coisa assim:

• Aquilo que a empresa vende, tem que estar em sintonia com “necessidades” de quem compra; ou seja: o mundo tem que querer aquilo que eu tenho para vender. Este é o primeiro elemento: um segmento de MERCADO que pague pelo que eu tenho a oferecer.

• A maneira pela qual a empresa produz o que vende tem de garantir que o produto (ou serviço) esteja no lugar certo, na hora certa, pelo preço que o comprador possa pagar; ou seja: a empresa tem de ter RECURSOS e PROCESSOS adequados.

Processos são a forma de transformar os recursos disponíveis (gente,tecnologia,matérias primas,conhecimento…) em outputs de mais valor .

• As PESSOAS da empresa têm que ter competência para desenhar, aperfeiçoar e operar os processos que produzem os produtos que, por sua vez, vão produzir um cliente satisfeito com o valor que está obtendo. Pessoas são o recurso mais importante. Não é muito politicamente correto falar assim, mas é isso que as pessoas são numa empresa: recursos. Sem competências humanas adequadas não há processos eficientes nem produtos de valor. Não há, portanto, ofertas de valor, mesmo que os demais recursos estejam lá.

Minha experiência mostra que TODOS os problemas que uma empresa possa ter são originados na quebra de simetria – no desequilíbrio – entre essas três dimensões:

O princípio da simetria exige que para que uma dimensão funcione bem as outras duas têm de estar bem alinhadas.

• Para ”mercado” funcionar==>“processos” e “pessoas” têm que estar alinhados ;
• Para “processos” funciona==> “pessoas” e “ mercado” têm que estar alinhados ; .
• Para “pessoas” funcionar==> “mercado” e “processos” têm de estar alinhadas ;

O que o método  INNOVATRIX™ faz, é pegar essas três dimensões e traduzi-las (por meio de ferramentas) em arranjos coerentes (simétricos) que chamamos de modelos de negócio. As maiores inovações que você conhece são em “modelos de negócio”.

Um modelo de negócio (ou modelo de valor) é a maneira como você organiza seus recursos, seus processos de trabalho, suas competências internas, para fornecer algo que o mercado queira comprar-(e ganhar dinheiro com isso!).

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A capacidade de uma empresa gerar valor pode ser modelada com base num princípio que os físicos usam ao formular suas teorias – o princípio da simetria. Esse princípio diz que as coisas na natureza têm de exibir harmonia entre os elementos que as constituem. É um princípio estético. Na maneira de descrever o mundo pela linguagem da ciência, as relações que buscamos têm que exibir certo equilíbrio, se não, não serão sustentáveis. Elegância, simetria, equilíbrio, são características do que “funciona bem” no mundo real. Para uma empresa gerar valor ela tem de ter três elementos equilibrados em harmonia. São eles que estabelecem a simetria da empresa.

Na primeira aula de nosso Curso Básico de Gestão e Inovação, estou fazendo uma apresentação geral (em 10 módulos de 5 minutos), dos elementos que compõe esse “desenho”. Segunda feira que vem(dia 07), teremos o módulo 9 e na seguinte (16), o último da primeira aula.

Em seguida começa a “mão na massa” pra valer. Como construir passo-a-passo uma empresa do zero usando nossa “maquete” básica?

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Rivalidade interna não é tão importante para fêmeas quanto para os machos. Da mesma forma acusações de discriminação sexual  confundem os homens, porque enquanto eles estão pensando em como derrotar outros homens ou obter apoios deles, nem sequer notam as mulheres. É o poder que ocupa suas cabeças. Homens não sobem  mais rápido por sua capacidade, mas por sua ambição.O mercado fica em segundo plano para eles. Da mesma forma, quando uma mulher chega ao topo , ela, muitas vezes pode “entregar mais resultado” que os homens , porque não são tão obcecadas com “proteger seu próprio traseiro”, e também porque homens abaixo delas não são tão obcecados em derrubá-las.

Veja aqui o original do artigo de Matt Ridley do qual este post foi adaptado

(Continua)

Conheça as aulas do “INNOVATRIX 5 minutos“- aulas de 5 minutos toda segunda feira. Veja o mais recente (publicado em 16.09.2013)

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O livro acima é de Frans de Waal –o cara que aparece no vídeo AQUI 

Quer uma regra simples?  “Em países capitalistas as pessoas ganham poder porque são ricas, nas socialistas, pessoas ficam ricas porque tem poder. Quanto mais um país incentiva  as pessoas a construírem seus caminhos para a riqueza , mais capitalista  ele é; quanto mais incentiva a que pessoas com poder político recompensem-se com privilégios , mais socialista é” . Esta  citação é de Matt Ridley cujo vídeo AQUI, fez um sucesso danado . O que se segue também é adaptado dele.

Sociedades chimpanzé são socialistas-não têm nenhum conceito de riqueza, só de privilégios – principalmente os sexuais, que são acumulados por indivíduos competentes em buscar poder e conservá-lo.

Sociedades chimpanzé  parecem muito com a sociedade humana . Os machos competem pelo poder e se especializam na concessão de  favores ; as fêmeas ,especializam-se em construir redes e aplainar os caminhos das crias rumo ao poder. As lutas dos chimpanzés não são ganhas pela força bruta, mas por coligações . O “alfa” pode não ser o macho mais forte , mas tem que ser o melhor em fazer amigos  úteis e influenciar outros machos.

Nas montanhas da Tanzânia vive um chimpanzé alfa chamado Ntogi . Ele divide a carne que consegue  com sua mãe, namoradas , e também com os machos mais velhos Nunca divide com chimpanzés mais jovens, ou rivais mais experientes . Como bom aluno de Maquiavel, Ntogi cultiva seus eleitores mais confiáveis e menos propensos a disputar poder.

A carreira de um outro  macho chamado Yeroen  (documentada por Frans de Waal)lembra a  “Guerra das Roses” . Assim como Warwick Kingmaker ficava mudando seu apoio entre as casas de York e Lancaster , Yeroen alternava o seu  entre dois chimpanzés mais jovens -Luit e Nikkie- para garantir que nenhum dos dois ficaria no topo por muito tempo. Logo que um se sentia seguro para interferir com seus  privilégios – principalmente seu direito a relações sexuais com as  fêmeas – Yeroen mudava seu apoio e começava  a se aproximar mais do outro.

A arrogância e paranóia de um macho alfa  são imediatamente familiares para quem conhece a política no dia-a-dia das empresas. Frequentemente eles são os primeiros a acordar de manhã; muitas vezes fazem performances histéricas ,exibicionistas, de confiança e poder.

Conhece isso leitor?

(Continua)

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Nosso curso básico de gestão e inovação vai ter várias aulas de 10 módulos (5 minutos cada). A primeira aula já vai para o módulo 6. A segunda (outubro) tratará  do tema  “O  passo-a-passo-do empreendedor “;

Sou físico, e minha forma de ver gestão e inovação vem da física. Conhecimento útil é o que se apoia em erros e acertos de outros- pois é isso que nos abre portas para novas adjacências. Possíveis novas adjacências.

Empresas são organizações humanas, e se queremos construir organizações sustentáveis, devemos estudar o que levou ao sucesso/fracasso de terá a ver só com isso: o que levou as sociedades do passado a entrarem em colapso? Você vai ver que é o mesmo que leva empresas modernas a terem o mesmo destino.

Meu  viés é usar recursos disponíveis  em nosso sistema de conhecimento , não tentar adivinhar o futuro. Adivinhar o futuro é para os raros ;os gênios…

O conhecimento que se provou útil  na prática,foi o que sobreviveu ao tempo, não o que ainda está sendo sonhado.  É conhecimento  heurístico-ou seja: é construído por meio de regras práticas, não rigorosas  mas expedientes. Funcionam.

Tudo depende da nossa habilidade para  fazer as conexões certas. É isso que nosso curso pretende ensinar.

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