Fala-se que o número de startups digitais em saúde (healthechs) aproxima-se de 400. A maior parte oferece processos e ferramentas para melhorar a eficiência de operadoras, hospitais e serviços de diagnóstico.

Bacana. Tem mesmo muito espaço para melhoria. O desperdício no sistema atual é estimado em mais de 30% de tudo que se gasta. É mais que um escândalo.

Mas há uma fração dessas startups que é mais ambiciosa. Uns 10% não querem melhorar o que está aí, querem substituir o que está aí.

Nós os chamamos de insurgentes.

Insurgentes querem tornar-se orquestradores de relações entre usuários e prestadores e- melhor ainda- alguns querem transformar “saúde” em um negócio decente, invertendo o foco de tratamento de doenças para previsão, prevenção e bem estar. Saúde mesmo, né?

Insurgentes não querem apenas mudar, querem inverter a lógica atual, na qual hospitais e outros prestadores (que chamamos de incumbentes) ganham tanto mais quanto mais doente estiver a população que atendem.

Esses empreendedores têm meu apoio e vou tentar contribuir.

Há 5 mandamentos que os insurgentes devem observar se quiserem ter sucesso. Ei-los:

Mandamento 1:

“Ocupe mercado primeiro, pense em lucro depois”.

Faça marketing. Marketing não tem nada a ver com o estereótipo de criatividade afetada que marketeiros exibem; marketing é sobre fazer o que tem de ser feito para que as pessoas escolham você, e não seu concorrente.

-Ganhar um pedacinho do mercado rapidamente pode criar o melhor cenário que se pode imaginar para uma healthtech: o que chamam de cenário “o vencedor leva tudo” (the winner takes all). Ele ocorre quando um segmento restrito do mercado adota um produto/serviço (por qualquer razão) induzindo cada vez mais gente a escolher aquilo. Todo mundo passa a comprar você porque todo mundo está comprando você. Seus concorrentes passam a brigar pelo segundo lugar porque o primeiro já é seu.

Este efeito de rede (network effect) não é exclusivo do mundo digital, mas é mais acelerado nele. O Windows fez a fortuna da Microsoft graças a isso. Google, Facebook, Apple, Amazon, não por coincidência, as maiores empresas do mundo, idem.

Em saúde ninguém conseguiu explorar efeitos de rede ainda (não existem marcas globais em saúde), mas as empresas digitais podem conseguir se pensarem primeiro marketshare, depois lucro. A quem conseguir algo primeiro, mais será dado.

Curiosidade: na batalha VHS X BETAMAX nos anos 1980 (padrões para fitas de vídeo cassete) diz-se que o ponteiro se moveu para o lado do VHS após um período de empate, porque a Sony (dona do Betamax) desencorajou o uso de seu padrão em filmes pornô, coisa que a Matsushita, dona da VHS, não fez. Isso teria desempatado o jogo e feito a pequena vantagem inicial do VHS (graças ao segmento pornô) se amplificar e passar a atrair cada vez mais usuários só porque estava vendendo um pouquinho mais. Isso gerava mais produção de conteúdo (não pornô) porque havia mais gente que tinha aparelhos VHS. Este efeito se compôs exponencialmente e a Matsushita acabou levando tudo.

O termo “marketing” é curioso. Está associado a uma ação deliberada para fazer alguém comprar/adotar algo. “Fazer marketing” é isso, mas a tradução literal do verbo que designa a ação -“to market”- seria “mercadar”, ou seja, agir para que algo seja adotado por um mercado. Não existe a palavra “mercadar” em português e “to market” não tem tradução literal em nenhuma língua, eu acho. Talvez porque a ação que o verbo define seja muito recente na história (é do século XX). Não falo do instinto de comprar e vender que é parte da natureza humana, mas do tipo de esforço descrito na tela abaixo.

Mandamento 2:

“Crie uma nova categoria em saúde e torne-se percebido como líder nessa categoria”.

Por favor, “plano de saúde” não!

“Plano de saúde” define um espaço já ocupado nas mentes das pessoas, e não tem nada a ver com o que você está propondo. As empresas que defendem a posição “plano de saúde” (as incumbentes) têm mais dinheiro que você, e têm pessoas tão talentosas quanto as que você têm.

Você tem que criar uma categoria em que ainda não haja ninguém; tem que se fazer perceber como “digital”, no sentido de moderno, ágil, personalizado, um-a-um. Você é uma ferramenta para ajudar as pessoas a viverem bem. Wellness. Bem estar. Sua proposta de valor deve ser simples: “Se você está bem, ajudo-o a permanecer bem. Se deixar de estar bem ajudamos você a se recuperar. Nosso foco é sua saúde, não tratamentos de doenças. Nosso lucro será tanto maior, quanto mais saudável você estiver”.

Qual o tamanho do mercado para uma categoria assim?

É zero, e isso é ótimo!

Esse mercado não existe, você vai criá-lo.

Criar uma categoria nova e ser líder nela é um dos maiores ativos que uma empresa pode ter.

-A categoria “fast food” não existia antes do McDonald’s criá-la. Existia “restaurante”, existia “comer fora”, mas fast food não.

-No início, havia um produto chamado “computador”, depois apareceram categorias como mainframe (IBM 360), mini, micro (PC), lap top, smartphones. A IBM dominava mainframes mas não foi ela que criou ou dominou as outras.

-Primeiro havia um objeto chamado “automóvel”. Era preto e só existia um modelo dele. Depois a coisa se ramificou em categorias: carros populares, carros médios, carros chiques, carros para o dia-a-dia, SUVs…Serviços como hotéis e bancos? Idem. Fotografia? Idem.

O que você quiser. É assim que é.

Raramente são as donas dos conceitos estabelecidos que se tornam líderes em outras categorias. Não foram as gigantes donas de redes de TV- ABC,CBS,NBC- que criaram a ESPN, a primeira na categoria de rede dedicada a esporte; ou a HBO, a primeira na categoria premium, ou a CNN idem na categoria noticias. Não foi a Delta Airlines, United Airlines ou American Aairlines que criaram a Southwest Airlines, líder na categoria linhas aéreas “sem frescura” (no frills).

Incumbentes quase NUNCA criam novas categorias.

Empresas grandes, estabelecidas, tendem a ver as coisas como elas são. Empreendedores tendem a vê-las como poderiam ser.

Você, healthtec, não vai concorrer com Amil, Bradesco, Unimed, Sul América, HapVida, Intermédica. Vai criar outra categoria.

Marketing tradicional se preocupa em atrair clientes para categorias que já existem, mas seu marketing tem que criar desejo pela categoria que você vai inventar.

Toda nova categoria cria oportunidade para uma nova marca. Você vai criar uma marca líder. Oportunidades assim não têm nada a ver com ocupar mercados existentes, só com criar novos mercados a partir do zero. Não é servir a um mercado existente, é criar um mercado novo.

Seja o primeiro a ocupar a mente na categoria nova. É melhor ser o primeiro na mente do que o primeiro a entrar no mercado.

Marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de percepções. Não diga que o seu produto/serviço é o melhor, trate de entrar na mente do mercado na nova categoria que vai criar.

Esqueça essa bobagem de ter o melhor produto. O mundo está cheio de melhores produtos perdedores (MacIntosh é melhor que PC Windows e perdeu. Teclados DVORAK são melhores que os que usamos -QWERTY -as cinco primeiras letras do seu teclado. Você conhece alguém que tenha um teclado DVORAK?).

Você não tem de tentar convencer ninguém de que tem “o melhor produto” só tem de ser escolhido. Marketing é pragmático. Sucesso de mercado é ser escolhido.

Para entrar na mente esqueça propaganda. Foque em publicidade. Como? Faça falarem bem de você. Como?

Mandamento 3:

“Exiba suas credenciais.

O ingrediente crucial para o sucesso é a demonstração de sua autenticidade”.

Faça o que ninguém faz em saúde: meça e divulgue os resultados que seus associados obtém. Mande auditar e depois divulgue os DESFECHOS para cada grupo de risco, para cada condição de saúde de sua população. Para os diabéticos, os hipertensos, para condições oncológicas, para condições ortopédicas como joelho, quadril ,coluna. Para condições emergenciais como AVC.

Divulgue amplamente o percentual de sua população que teria adoecido não fosse sua atuação em prevenção. Isso é fácil de fazer. Há técnicas matemáticas nada misteriosas que lhe permitem fazê-lo. Faça e mande auditar por meio de terceira parte independente. Ninguém faz isso porque a mentalidade incumbente despreza a matemática.

obs: o que proponho é equivalente ao que se faz no mercado financeiro. Quer captar dinheiro no mercado de ações? As informações de sua empresa têm que ser auditadas por terceiras partes independentes e divulgadas publicamente. Já a prática médica se dá num domínio no qual, como querem nos fazer crer, não existe má fé. Seus profissionais têm permissão para agir secretamente pois sempre agem “para o bem”.

Demostre credibilidade fazendo o contrário disso!

Mandamento 4:

“Para conseguir alguma coisa diga não a muitas coisas”.

Foque em inteligência em saúde. É isso que lhe permitirá manter seus clientes saudáveis. Um a um. Não queira ser tudo para todos. Inteligência lhe permite garantir sua proposta de valor: “se vc está bem, manteremos você bem. Se deixar de estar bem, cuidamos para que volte a estar. Podemos garantir isso porque nossos prestadores são os que apresentam os melhores desfechos (medidos e auditados)”.

Deixe claro que a rede de prestadores que você orquestra é restrita aos prestadores que garantem os melhores desfechos no caso de seus clientes precisarem deles. E você sabe quem são esses prestadores porque mede seus desfechos e só mantém na rede os que geram mais valor para os usuários. Você guia seus usuários em sua navegação pela rede quando eles precisam dela.

Mandamento 5:

“Explicite um “negativo”, e o cliente lhe dará vários “positivos”.

Seja explícito quanto ao seu modelo de serviço. Demonstre a inteligência de sua promessa de valor. Rede grande, na qual o paciente fica solto, é pior para a saúde! Fuja da falsa cordialidade que impera no setor de saúde (todos se odeiam, mas fingem que se amam). Você coordena o cuidado dos pacientes um a um . Ninguém fica sozinho. Sei quem cada usuário é. Inteligência e informação, não prédios, não grifes hospitalares. Saúde, meu caro!

O usuário padrão gosta de redes grandes? Ele também gostava de agências bancárias, de atendentes de balcão em supermercados, de agências de viagem, de ir ao fotógrafo, de centros de reprografia, de centros de processamento de dados (CPDs). Por favor não digam que usuários não vão aceitar redes restritas, façam marketing que eles aceitam.

Ah…., “usuários padrão” provavelmente não gostariam de telemedicina. Exigiriam médicos fisicamente presentes ao seu lado.

Consumidores só mudam de hábitos quando o valor que percebem em alguma coisa migra para outra coisa.

Outra categoria de produto ou serviço.

É MARKETING que induz este tipo de mudança. Marketing existe para isso.

(Veja AQUI como isso ocorreu no varejo de alimentos, por exemplo) .

Clientes serão atraídos por uma oferta que “não terão como recusar” (an offer you can’t refuse) como diria Don Corleone.

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A única maneira de avaliar o aprendizado, é testá-lo em protótipos e refiná-los em projetos piloto. ÚNICA maneira.

Riqueza não vem de teorias q colocamos em prática. Criamos teorias A PARTIR DA PRÁTICA. A teoria é filha da cura, não o oposto.

A “cura” da saúde virá de aferição e divulgação de DESFECHOS, condição médica a condição médica.

Isso não é “teoria”, é um princípio fundamental. Michael Porter o formulou exatamente como está na ilustração deste post.

Devemos encarar essa coisa de “medir e divulgar desfechos”, como aquisição de conhecimento prático. A construção desse conhecimento é na ação; é por ciclos de tentativa e erro.

A pandemia acelerou mudanças já em em curso. Tecnologias (como Telemedicina) e novos formatos de prestação de serviços são irreversíveis. A base será informação sobre o paciente.

Ousem. Meçam, auditem e divulguem DESFECHOS.

Discussões sobre preços/tabelas/reajustes são para os perdedores (os que não vão sobreviver).

Demonstrem VALOR. VALOR é DESFECHO (que você mede)/CUSTO (no qual você incorre para entregar os DESFECHOS).

Curso Online “AFERIÇÃO DE DESFECHOS CLÍNICOS NA PRÁTICA USANDO O MODELO MCPAD®”.
Informações e inscrições: https://mcpad.com.br/curso

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Imagine uma organização tradicional, reconhecida internacionalmente, competente no manejo de tecnologias sofisticadas, respeitadíssima, líder em pesquisa & desenvolvimento, repleta de profissionais de alto nível, referência em excelência, vanguardismo e inovação.

Estou falando da KODAK (que quebrou no início de 2012), mas poderia estar falando de alguns hospitais e empresas de saúde em plena atividade, saudáveis, e sem qualquer perspectiva de dificuldades maiores. Em outros setores, empresas centenárias se foram, mas ninguém vislumbra um futuro sem hospitais.

Na verdade, o negócio “hospital” é um business bem atraente no Brasil (melhor do que “operadora de saúde”, por exemplo). Certas redes hospitalares e empresas de saúde são negócios pujantes por aqui e fora.

Bem… Ninguém me perguntou, se tivesse perguntado eu sugeriria que se preparassem. Realmente, não há mudança iminente à vista, mas não é inteligente esperar que haja. A hora de tomar certas decisões é agora.

É que a pandemia amplificou uma “tendência” já inevitável, mas que agora vai ganhar tração: a digitalização da medicina (da saúde!) vai se acelerar.

Quando a digitalização toma conta de um setor aparecem plataformas digitais que podem reduzir marcas centenárias a pó.

Se o digital entrar pra valer na saúde haverá uma grande reviravolta no setor, e não apenas na entrega do serviço assistencial (telemedicina), mas principalmente via novas organizações que surgirão com modelos de negócios diferentes dos de hoje (PS: “modelo de negócio” é a fórmula que uma empresa usa para ganhar dinheiro).

Nada a ver com o hospital ou com a prática médica tradicionais.

Plataformas digitais, quase sem ativos físicos, movidas à informação pura, são um fenômeno que já conhecemos de outros setores: varejo, comunicação, mídia entretenimento/lazer/turismo, transporte, finanças, negócios B2B, pesquisa e desenvolvimento (de tudo q resulta de pesquisa e desenvolvimento), serviços profissionais… Em educação e saúde elas também existem, mas têm evoluído lentamente. Agora vão acelerar.

Este será o legado para a saúde no mundo que estão chamando de pós pandemia. É bom que executivos de organizações estabelecidas entendam as implicações disso. Foram as plataforma digitais que vitimaram a KODAK e outras.

Não foi a câmera digital (primeiro) ou o telefone celular (depois). Foram plataformas digitais associadas a esses aparelhos na produção e compartilhamento de imagens. Essas plataformas orquestraram ecossistemas de fornecedores e usuários, conectando compradores, produtores de insumos, fabricantes e provedores de serviços. Facilitando interações entre esses atores via transações automatizadas.

O processo durou décadas em fotografia. A FUJI, que sempre esteve à sombra da Kodak (em segundo lugar) reagiu certo e está viva. A Kodak reagiu errado e está morta.

Os hospitais hoje associados à excelência médica, devem se antecipar à “ameaça digital” fazendo o que a FUJI fez: explorando sua grande competência técnica para entrar em atividades não relacionados a hospitais.Mercados para isso serão criados pela mesma onda digital que poderá tornar o hospital obsoleto.

Os hospitais devem se preparar para competir com base nas CAPACIDADES que têm: conhecimento, P&D, gente, tecnologia avançada, expertise em abordagens novas para tratamentos. Essas coisas podem lhes abrir caminho em vários setores (existentes e emergentes) que não são “hospitalares”.

Devem tirar a ênfase da competição por leitos (competição por “doentes deitados” como se diz deselegantemente no meio).

A derrocada digital da Kodak levou quase 40 anos para se concretizar.
Os jornais tradicionais tiveram cerca de 12 anos de vida após o choque da Internet.
A Nokia e a RIM (BlackBerry) tiveram apenas 5 anos antes que seus belos negócios, arduamente construídos ao longo de décadas, fossem destruídos.

Vou explicar melhor usando o caso da KODAK.

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Em 1975, em Rochester, Nova York, um jovem engenheiro chamado Steve Sasson criou uma ferramenta para captura de imagens digitais. O aparelho era do tamanho de uma torradeira, levava vinte segundos para registrar uma imagem, pesava quase 4 kilos, e sua resolução era de 0.01 megapixels (compare com a da câmera de seu celular).

Eis o cara e sua criação.

Sasson trabalhava na KODAK- empresa que dominava o mercado de filmes químicos de halogeneto de prata, no qual tinha participação de 80% e margem de lucro de 70%. Na prática, a KODAK era a dona do universo da imagem fotográfica.

Aí aparece um pesquisador com um protótipo de câmera que não usa filme? Fala sério! A resposta da empresa foi: “Esconde isso e não conta a ninguém “.

A KODAK fabricava câmeras, mas ganhava dinheiro mesmo era com aqueles filmes que conhecemos- cartuchos cilíndricos vendidos em embalagens amarela e vermelha . Tinha uma expertise invejável num negócio que não é para qualquer um. Mas,..

…Como já veremos, um dos “perigos” do digital (para quem acha que seu saber é especial) é colocar conhecimento que antes era para poucos, ao alcance de qualquer um.

Filme fotográfico é produzido por uma combinação refinada de tecnologias. Num filme, há 20 camadas uniformemente revestidas, cada uma sensível à uma das três cores primárias -vermelho, azul e verde. Cada camada tem espessura um mícron (1 milésimo de milímetro) . Produtos químicos sofisticados são adicionados- fotossensibilizadores, corantes, aglomeradores .., depositados em espessuras precisas, enquanto a tira de filme se move.Tiras largas são cortadas e coladas continuamente; o filme, com todas as camadas de revestimento, é enrolado e embalado nas caixinhas .Tudo feito em completa escuridão .

Apenas dois concorrentes eram páreo para a KODAK em filmes (Fujifilm e Agfa), mas o mercado mundial era uma corridas de dois cavalos apenas- KODAK e FUJI. Agfa e Konica corriam por fora e bem longe.

A história era fantástica. A estratégia da KODAK era semelhante à da Gillette e dos fabricantes de impressoras: dê os aparelhos quase de graça (barbeadores ou impressoras) para ganhar dinheiro com lâminas e cartuchos de tinta. FUJI e KODAK tinham lançado câmeras descartáveis na década de 1980 para vender mais filmes. Filme fotográfico era tudo para elas.

O que aconteceu ? A onda digital começou a lamber a fotografia. Começou a fazer isso via câmeras digitais.

A KODAK não estava cega nem era míope. Investiu fortemente , introduzindo sua primeira câmera digital em 1990. Em 2000, já era um dos principais produtores de imagens digitais. Em 2001 tomou a decisão ousada de comprar um site emergente de compartilhamento de fotos chamado OFOTO, adotando seu slogan histórico- “Compartilhe memórias, compartilhe vida”.

Nessa altura, poderíamos imaginar o seguinte desdobramento dessa história: a KODAK renomeia o OFOTO que passa a ser “Momentos Kodak”, e transforma-se na líder de uma nova categoria chamada “rede social“, onde as pessoas compartilham fotos, coisas pessoais e links para notícias e informações.

Em 2015, o “Momentos Kodak” tem centenas de milhões de usuários. A empresa ainda vende filmes químicos para nichos de mercado, mas seu centro de gravidade mudou para as redes sociais. Ela gerenciou habilmente a transição, e emergiu de um choque potencialmente mortal como uma organização diferente, mas muito vibrante.

 Mas não foi isso que aconteceu.
Em 2012 a KODAK estava quebrada.

Ela realmente investira no digital, foi líder de mercado em câmeras digitais, e comprou o OFOTO, mas, em vez de transformá-lo em uma rede social pujante, tentou usar o OFOTO para para fazer as pessoas….. imprimirem mais fotos!

Em 2001, as vendas de filmes químicos atingiram o pico histórico, mas depois aconteceu como no episódio relatado num romance de Hemingway, em que alguém pergunta a um personagem:

– Como foi que sua empresa quebrou?
- De duas maneiras. Primeiro, gradualmente; depois, de repente .

Primeiro, o mercado para filmes analógicos encolheu lentamente, mas depois acelerou a queda e passou a despencar 20 a 30% todo ano. Em 2010 a demanda mundial por filmes era um décimo do que fora dez anos antes.

O mercado para filmes não desaparecera, tinha mudado. Nos anos 90, as pessoas começaram a comprar câmeras digitais.

Para KODAK e FUJI a transição de imagem analógica para a digital era o inferno.

Primeiro, a plataforma de tecnologia de semicondutores usada para montar câmeras não tinha nada a ver com a de fabricação de filmes. Um bom engenheiro poderia comprar todos os componentes, montar uma câmera e vender no mercado. Você não precisava de experiência e habilidades especializadas. Vendedores de componentes ofereciam a tecnologia a qualquer um que pagasse.

Em outras palavras, a era digital trouxe o oposto exato do modelo dos filmes analógicos no qual KODAK e FUJI ganhavam rios de dinheiro protegidas por uma expertise tecnológica inigualável.

O chip comoditizou a expertise. Décadas de conhecimento em química fina migraram para uma ferramenta barata.

Os filmes sumiram e a venda de câmeras digitais não compensava; KODAK e FUJI perderam dinheiro com elas quando se viram forçadas a abandonar sua confortável briga de compadres para competir contra dezenas de empresas de câmeras digitais que se contentavam com lucro baixo. Ao contrário dos filmes coloridos, qualquer um poderia acoplar um sensor e um processador e lançar um produto no mercado. Foi exatamente o que aconteceu.

A Kodak vendeu muitas câmeras digitais, foi líder de mercado em câmeras digitais, apenas não ganhava dinheiro com câmeras digitais. Investiu, comprou o OFOTO, mas nunca perdeu a obsessão pela imagem impressa.

No final dos anos 90- quando a Internet começava a ficar confiável para os negócios- instalou às pressas 10.000 quiosques digitais nas lojas de revelação de fotos parceiras da Kodak, para que clientes pudessem imprimir suas imagens .

Tentou replicar o modelo de negócios de halogeneto de prata no mundo digital.

Em abril de 2012 a Kodak vendeu o OFOTO por menos de US $ 25 milhões (ou seja, deu).
Nesse mesmo mês, o FACEBOOK comprou o INSTAGRAM por US $ 1 bilhão. Em algum universo paralelo, o OFOTO poderia ter se tornado a principal plataforma de compartilhamento de imagens online.

Poderia.

A KODAK não foi capaz de mudar seu modelo de negócio (quer dizer, sua fórmula para ganhar mais do que gasta) e, à medida que o filme declinava, ela caminhava para o abismo. Tinha talento, dinheiro e queria fazer a transição, mas não deu.

A FUJI conseguiu. Como?

O quadro era claro: câmeras digitais não salvariam nem KODAK nem FUJI pois simplesmente não davam dinheiro. Não o dinheiro com que ambas se acostumaram. Não o suficiente para satisfazer seus acionistas.

A FUJI então, lançou uma ampla operação de diversificação com base nos recursos e capacidades que tinha acumulado em 70 anos. Seu objetivo era simples :”salvar a empresa do desastre garantindo sua viabilidade ..”. Era só isso.

O objetivo da estratégia da FUJI não era “salvar a empresa fazendo câmeras, ou filmes, ou o que fosse…”.
Era: “salvar a empresa do desastre, fazendo o que fosse preciso”.

Partiram para identificar mercados- qualquer mercado!- em que a FUJI tivesse recursos/competência para entrar. Suas tecnologias seriam adaptadas para produtos farmacêuticos, cosméticos e materiais altamente especializados.

Por exemplo, detectaram que telas de LCD poderiam vir a ser muito demandadas, e a partir das tecnologias de filmes fotográficos que dominavam, criaram uma variedade de películas de alto desempenho, essenciais para painéis LCD de TVs, computadores e smartphones. Hoje dominam 70% do mercado de filmes polarizadores de proteção LCD.

Cosméticos também.

A FUJI tinha 70 anos de experiência num tipo de gelatina que é o o principal ingrediente do filme fotográfico, e que é derivado do colágeno. A pele humana é 70% colágeno, substância responsável por seu brilho e elasticidade. A FUJI também possuía profundo conhecimento em oxidação, um processo ligado tanto ao envelhecimento da pele, quanto ao descolorimento (amarelamento) de fotos em papel . Na biblioteca de 200.000 compostos químicos da FUJI, cerca de 4.000 estão relacionados a anti-oxidantes. Assim, ela lançou uma linha de maquiagem em 2007 chamada Astalift. Competir por capacidade é isso.

Em 2010, nove anos depois daquele pico de venda que prenunciava o fim , a FUJIFILM era outra empresa. No ano 2000, 60% de suas vendas e 70% do lucro tinham vindo do ecossistema de filmes; em 2010 isso caíra para menos de 16%. A empresa conseguira sair da tempestade.

A KODAK não reconheceu completamente que o crescimento da imagem digital teria conseqüências terríveis para o futuro da impressão de fotos. A empresa poderia perfeitamente competir com base em suas CAPACIDADES como a FUJI fez (as capacidades da KODAK eram ainda maiores), mas preferiu brigar pelos mercados em que já estava.

De fora, parecia que ,no fundo, a KODAK não queria realmente mudar. Decidiu que sua capacidade/conhecimento não estava em produtos químicos, mas em imagens. Quis usar câmeras digitais para oferecer aos clientes a possibilidade de publicar e compartilhar fotos online… e imprimi-las, é claro.

O CEO da FUJI à época diz que “usava uma espada de bambu, enquanto a KODAK usava uma de aço”. Queria dizer que quando se luta com espada de aço “perder significa morrer”, e eles não podiam dar-se ao luxo de errar. Quando decidira investir em filmes para telas de LCD ninguém sabia ao certo se uma outra tecnologia emergente- plasma (que não exigia filme!)- não a superaria. Investiram em quatro diferentes opções, e a história ficou a seu lado. Hoje, a FUJI controla 70% do mercado de película para LCD em todo o mundo.

Repetindo:

A derrocada da Kodak levou quase 40 anos para se concretizar. Os jornais tradicionais tiveram cerca de 12 anos de sobrevida. A Nokia e a RIM (BlackBerry) tiveram apenas 5 anos antes de serem destruídos.

Quando o digital chega não se trata mais de evoluir dentro do mesmo setor, mas de abandonar equivalentes às “indústria de fotos digitais” , e usar conhecimento interno para entrar em outras atividades. O ideal é ir fazendo isso antes da grande onda chegar.

É o que a indústria hospitalar deve fazer.

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Sem padrão não se pode falar em “melhores práticas” de nada, porque “melhor prática” é o que é aceito como padrão de “coisa bem feita”.
Quem decide se uma certa prática é a melhor?
Usuários decidem. Quem paga decide.
É o mundo real que legitima ou não.
Usuários só se interessam pelo resultado que experimentam. Um BMW é uma joia de engenharia porque seus usuários acham isso; não estão nem aí para processos, novos materiais, tecnologias de fabricação, qualificação de projetistas… EXPERIMENTAM sensorialmente a excelência do carro.
Não existe análogo disso em saúde porque não se divulgam resultados do que os prestadores fazem: os desfechos experimentados por pacientes são desconhecidos. Quando muito, sabemos o que o médico fez, mas não como o paciente ficou DEPOIS do que o médico fez.
A boa notícia é que vários tipos de organizações de saúde (lideradas por hospitais) – sensíveis à agenda da saúde com base em valor – estão começando a aferir como o paciente fica DEPOIS.
A INNOVATRIX (com parceiros da academia) construiu um modelo para avaliar a credibilidade dessas aferições: O MCPAD® -“MODELO INNOVATRIX PARA CAPTURA, PROCESSAMENTO e ANALISE DE DESFECHOS”.
Siga a página: https://lnkd.in/e4tP7vE;
O modelo atesta se os desfechos que um prestador reporta são críveis ou não.
O mundo real dirá se o MCPAD® é útil.

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Empreendedorismo não se aprende, é atitude diante do risco, não profissão.

Empreendedor de verdade não liga para o risco de morrer cedo, sabendo que, na improvável hipótese de sobreviver, ficará rico.

Não há nada que alguém possa ensinar-lhe sobre isso.

Conhecimento codificado é bom para formar assalariados “de 9h as 17h”.

Se você precisa de “autoridades” ou de saberes de especialistas para decidir se se torna empreendedor ou faz um concurso público, já perdeu.

Livros, cursos e seminários podem ser úteis para ajuda-lo a meditar sobre empreendedorismo, nunca para ensinar-lhe algo. A maioria é lorota.

Se quem se propõe a ensinar empreendedorismo fosse bom nisso, estaria empreendendo, correndo risco de morrer, não estaria ensinando.

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“Information wants to be free”. Esta foi a “palavra de ordem” da revolução digital há quase 40 anos.

Tem 2 significados: Informação quer ser LIVRE e quer ser GRÁTIS.

Pós Pandemia, o mundo da saúde deveria aproveitar o experimento com a Telemedicina (amplamente positivo) para estimular novos modelos de prestação de serviços via desacoplamento entre a informação e a infraestrutura física na qual ela tem residido. Seria revolucionário. Até 40 anos atrás, a informação só chegava onde chegasse o meio físico que a transportava – a carta, o disco de vinil, o CD, a foto, o livro, o médico…

Mas TUDO que você conhece de inovador vem da ruptura desse acoplamento (TUDO!).

Em saúde não. Insistem que jamais a medicina será desacoplada da presença física do médico. Acham que investir em saúde é investir em estruturas como hospitais e aparelhos sofisticados, ou em melhor formação de… médicos!

Inovação em modelos de prestação de serviço centrados na informação (não em infraestrutura) são incipientes.

Mas não adianta resistir. Vai acontecer e vai dominar. Informação é uma força da natureza. “Information wants to be free!“. Tudo começará com informação “livre e grátis” sobre resultados que prestadores produzem para pacientes; informação que hoje é oculta, portanto, inexistente.

Será o início da revolução.

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Imaginamos situações nas quais o problema têm solução clara num mundo ideal. No mundo ideal “Brasil” queremos manejar o COVID-19 preservando vidas e, ao mesmo tempo, queremos fazer o “normal” econômico voltar o mais cedo possível.

Governantes, políticos, classe médica, empresários e povo concordam quanto a isso.

Os líderes do país são legítimos; quer dizer, são aceitos por toda a sociedade.

Têm informações e competência para avaliar os riscos correspondentes às opções que têm.

Os agentes sociais apoiarão as decisões tomadas por eles.

[Obs.: Por favor, não fique repetindo que isso não é verdade no Brasil. Não é mesmo!].

Para que fazer esse exercício então?

Para estruturar o problema sem ideologias, achismos, sentimentos, espírito tribal de redes sociais e outras coisas estupidificantes que são nocivas em “problem solving” (apelido de “gestão”).

Com as condições acima, nosso problema estaria estruturado. Analise cuidadosamente a figura e me diz:

Dadas as condições que sabemos existirem no Brasil, por que não podemos agir segundo as dicas de cada quadrante. O que fazer então? (continua…)

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Esta foi com Guilherme Carnicelli no Café Imobiliário, um bate papo sobre o livro “A Tecnologia que Muda o Mundo” e sobre a abordagem da Ciência da Complexidade no mundo pós-pandemia.

Confira:

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