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Vamos estudar mais, pessoal?

Gerente — Wed, 28 Jul 2010 15:22:05 +0000

O leitor Lucas Camargo diz num comentário a um post abaixo:
“Os acadêmicos adoram pensar que sabem mais, que podem mesmo apresentar “leis” que predizem o futuro. A curva “S” é apenas mais uma dessas “leis”. É fácil dizer que “todas” as inovações seguem a curva “S”. Só é um “pouquinho” difícil dizer em que lugar do “S” você está, não é verdade?”
Não,não é verdade não.Quem estuda essas coisas, e não se deixa conduzir por preconceitos tolos contra “os acadêmicos”, sabe que não é verdade. Nenhum acadêmico digno deste nome(ou seja,que não seja energúmeno) diz isso.Quem diz isso é analista de futebol,comentarista de mesa redonda.

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Tres tipos de futuro

Gerente — Wed, 28 Jul 2010 15:21:11 +0000

Para mim, em gestão, o maior pecado é não saber categorizar. Categorizar é especificar as circunstâncias
daquilo sobre o que você está falando. Por isso nossos debates sobre previsão do futuro,curva “S” etc..em posts anteriores,não decolaram …Chegou uma hora em que não sabíamos mais do que estávamos falando.Frustrante.
Claro que o futuro é predizível. Bem..às vezes é. Em quais vezes?

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O Pai de Todos

Gerente — Wed, 28 Jul 2010 15:16:30 +0000

“Meus anos com a General Motors”, autobiografia de Alfred Sloan, está sendo re-lançado no Brasil pela editora Negócio. Não deixe de ler. Bill Gates diz que, caso você só queira ler um livro sobre business, o livro é esse. Concordo. A essência da coisa toda está lá; todos os temas eternos em management observados pelo ângulo que um manager de verdade deve escolher – tudo coordenado com tudo para a obtenção de um resultado. O livro é a história do processo que Sloan liderou na GM a partir do início dos anos 20. Mais que uma biografia é uma coleção de casos – estudo, pode-se dizer. Sua importância? Nunca houve um conjunto tão complexo e tão original de idéias, tão bem articulado para produzir um resultado específico; nunca houve um conjunto de ações que tenha produzido resultados mais duradouros no mundo das empresas. Esse livro – mais do que qualquer outro, define na teoria e demonstra na prática o que é ser um gerente. Sloan estava motivado por uma “missão impossível” – bater a Ford e seu Modelo T. Para isso, necessitava de uma empresa que operasse sob um modelo totalmente diferente do usual, e para implantar o que tinha na cabeça, criou uma disciplina – management.

Ford inventara um conceito de produto criando um setor industrial em torno dele: o negócio de automóveis. Sloan o reinventou. Ford realizara uma construção planejada segundo um conceito totalmente amarrado. Sloan fez o mesmo na GM, só que diferente. Não apenas diferente, mas de forma oposta. Para Ford, o consumidor era padronizado – seu foco era exclusivamente no produto; Sloan partiu de diferenças – no bolso e na cabeça – entre possíveis segmentos consumidores.

Não se trata de diminuir Ford. O historiador Richard Tedlow diz: “Em 1908 não havia, em todo o mundo, exemplo de ninguém que tivesse combinado com sucesso boa qualidade com preço baixo, produzindo em grandes quantidades um único modelo de carro. Quem fez isso foi Henry Ford. Sejamos absolutamente claros com relação a isso: não foi o mercado que fez, não foi a opinião pública, não foram os europeus, nem os políticos. Foi Henry Ford”.

No início da década de 20, falava-se em saturação de mercado. A maneira de vender carros – estabelecida para uma sociedade em que o automóvel fora novidade – estava obsoleta.

Propaganda, desenvolvimento de técnicas de venda, pesquisa de mercado… Tudo isso começou a aparecer. A Ford Motor Company (leia-se, Henry Ford) era totalmente contra essa história de “fazer marketing”.

A GM enfrentava os mesmos problemas mas sua vantagem era que Alfred Sloan tinha consciência deles. Ford recusava-se sequer a considerar a hipótese de ter que alterar algo em sua, até então, ultra-vitoriosa estratégia. Marketing para Ford era preço, preço, preço e mais nada. Em 1924, O Modelo T estava sendo vendido quase a preço de custo, o lucro por carro era dois dólares (uns U$50 em dinheiro de hoje).

Alfred Sloan tornou-se presidente da GM em 1923. Conhecia e respeitava Henry Ford, mas era bem diferente dele; tinha uma característica que Ford desconhecia: era um manager. Tinha “uma aguda percepção de que teria de haver uma estrutura organizada dentro da empresa, para que ela pudesse ter sucesso no mercado, lá fora”.

Seu interesse exclusivo eram “fatos reais”, não fantasias ou especulações. Não era, por exemplo, um fanático pelos modelos que fabricava. Segundo ele, o compromisso da GM não era com concepções de carros, era com lucro. Enfrentou a realidade dos novos tempos em várias frentes. Primeiro, organizou a empresa internamente. Sob seu comando, definiu-se uma moldura de organização e um esquema de funcionamento que fez escola – a escola em que os executivos se formam até hoje. Henry Ford odiava isso; sua empresa não tinha qualquer mecanismo gerencial. Ao tomar conhecimento do que Sloan planejava para a GM, disse: “Não é necessário que qualquer departamento dentro da Ford saiba o que outro está fazendo. Aqui não precisa haver organização, tarefas específicas, linha de sucessão ou autoridade.”

Sloan comenta em seu livro:

“O velho mestre não conseguia lidar com a mudança. Não me pergunte por quê. Mr. Ford, que tivera tantos insights brilhantes, parece nunca ter entendido quão completamente seu mercado havia mudado”.

Na General Motors, cinco modelos de automóvel seriam fabricados. Cada um teria apelo para um grupo específico de consumidores. Isso aumentava muito a complexidade do negócio e implicava um nível de organização interna sem precedentes. A visão de Sloan ia além. Ele queria mudar os modelos todo ano! Era arriscadíssimo. Os custos iriam explodir. Seria preciso criar competências novas – estilo, materiais, cores, design – moda, enfim. Os vendedores teriam de ser permanentemente treinados. Num setor em que, até então, a mesmice do Modelo T era o padrão único, era mudança demais.

A originalidade da criação de Alfred Sloan se resume assim: as economias de escala que a Ford conseguiu não podem ser superadas, portanto, não dá para competir por preço. A GM vai oferecer carros em vários segmentos de preço – do mais barato, ao bem mais caro que os Modelos T. Nas palavras dele: “…[vamos] dar uma mordida na parte de cima da posição de Ford…” e criar o desejo nas pessoas, de irem fazendo upgrade em seus modelos mais baratos, à medida que vão melhorando de vida. Começariam com o Chevrolet – o mais acessível – mas sonhariam o tempo todo em chegar, um dia, ao Cadillac – o símbolo máximo de status para o americano médio, durante décadas. É impressionante ouvir Sloan prever como essa estratégia tiraria partido da própria transformação da sociedade americana nas décadas seguintes.

Essa era a estratégia. Sloan definiu precisamente a forma de operar da organização que a implementaria, e foi seu comandante. Ela teria uma estrutura multi-divisional autônoma. As divisões decidiriam sobre a produção e comercialização de cada um dos cinco modelos. Haveria um forte staff central no comando da corporação, mas esse pessoal não se meteria nas ações do dia-a-dia, apenas auditaria as operações das divisões, planejaria e coordenaria a estratégia global da corporação. Colocar esse plano em prática significaria coordenar os designs, implantar novas redes de revendedores, obter informação de mercado sobre cada segmento, montar e operar fábricas diferentes e obter diferentes peças e insumos para cada carro. Essa variedade toda teria de ser coordenada de modo que os managers de cada divisão não competissem uns contra os outros. Teriam de trocar idéias sobre como melhorar produtos e reduzir custos, coordenar gastos de pesquisa e desenvolvimento, cooperar com fornecedores que produziam componentes como rolamentos, radiadores, motores de arranque e padronizar os designs o suficiente para atingir um mínimo de economia de escala. Para uniformizar a operação das divisões, Sloan promulgou um conjunto de “procedimentos padrão” e criou um conselho em que os executivos das divisões e o staff do escritório central discutiriam formas de explorar economias de escala. Relações com dealers? Recrutamento? Treinamento? Comunicação? Propaganda? Políticas de preço? Incentivos? Sistemas de remuneração? Está tudo no livro.

Foi uma tacada de mestre. Durante os anos vinte, a GM ultrapassou a Ford tanto em parcela de mercado como em lucro. Tudo anti-Ford. Sucesso total.

O leitor vai notar uma certa “distância” no estilo de Sloan – ele sempre achou que particularidades pessoais nada têm a ver com management. Homem de hábitos espartanos, sem filhos, sem hobbies, sua vida era a GM. Impediu a publicação do livro até que todos os seus ex-subordinados, citados nele, tivessem morrido. É que algo poderia ser interpretado como crítica, e “chefes não criticam subordinados em público”. O editor se desesperou: “talvez você morra antes”. “Então publique postumamente”, foi a resposta. O editor teve de esperar quase 10 anos. Sloan foi o último a morrer.

O homem que “inventou” o gerente profissional era assim. Peter Drucker, certa vez, resumiu as lições de “Meus anos…”. Reproduzo algumas delas para vocês:

Profissionais não decidem com base em opiniões ou preferências, mas de acordo com fatos.
·

Manager profissional não tem que gostar de gente, não tem que tentar mudar as pessoas, tem é de mobilizar o melhor das pessoas para obter resultados.
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Performance é mais que resultado, é também exemplo, e isso requer integridade.
·

Discordância, conflito mesmo, são necessários e até desejáveis. Sem isso, não há entendimento, e sem entendimento só se tomam decisões erradas.
Drucker comenta que, para ele, as partes mais fascinantes do livro são as que reproduzem memorandos internos nos quais Sloan primeiro gera a discordância, depois sintetiza visões conflitantes e, no final, cria consenso e comprometimento.

Liderança não é carisma. Não é “relações públicas”, não é exibicionismo. É performance, comportamento consistente, credibilidade.
·

E, talvez o mais importante – o manager profissional é um prestador de serviço. Seu cliente é a empresa. Posição não confere privilégio; não dá poder, só impõe responsabilidade.
Entre 1927 e 1937 a GM teve lucro acumulado de 2 bilhões de dólares. A Ford deu um prejuízo de 100 milhões de dólares. A GM definiu o padrão de excelência da produção industrial até que, décadas depois, o Japão (Toyota) tornou-se o mais importante produtor de automóveis no mundo, atacando-a com uma versão atualizada da mesma estratégia que ela usara contra a Ford… Mas isso já é outra história. Espero que uma de nossas editoras (interrompendo um pouco a publicação dessa besteir…, perdão, dessa enxurrada “motivacional” que entope as prateleiras das livrarias) se interesse em lançar um livro sobre essa outra história também, e que, claro, a Exame me convide para fazer a resenha.

Fontes:

1- Alfred P. Sloan Jr; My Years With General Motors. Currency Doubleday, 1990.

Os comentários de Peter Drucker citados no texto foram retirados da introdução que ele fez a essa edição.

2 – Richard Tedlow; The Story Of Mass Marketing in America. Basic Books (Harper Collins), 1990.

Esse livro é um clássico. A melhor fonte que conheço sobre a evolução do marketing. As histórias da Coca-Cola, Ford Motor Company e General Motors estão descritas com todo detalhe.

3 – Stephen Haeckel; The Adaptive Enterprise. Harvard Business School Press, 1999.

A visão estrategista de Alfred Sloan é usada para ilustrar a necessidade de se definir precisamente a missão de uma empresa.

*Artigo publicado na revista Exame de 02/2001.

Estava faltando marketing

Para existir um Sloan foi preciso um Henry Ford antes

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Como fazer o capitalismo se interessar pelos pobres? Bill Gates acha que sabe, mas está errado

Gerente — Tue, 28 Oct 2008 15:13:39 +0000

Celebridades, às vezes (traindo certa culpa) dizem coisas assim: “o capitalismo melhorou sim, as vidas de muitas pessoas,mas também deixou de fora bilhões delas”. Como remediar? Bill Gates propõe: “Precisamos de um capitalismo mais criativo. As grandes corporações podem ser o instrumento para incluir mais gente no sistema; são elas que têm as competências para fazer inovações tecnológicas que funcionem para os pobres”.
Algum ogro ousaria discordar de proposta tão generosa?
Obrigado por perguntar.
Se a história ensina algo, as grandes corporações não serão o caminho.Veja por que.
O capitalismo é construído sobre o direito das pessoas “terem coisas” (“titularidade da propriedade privada”,como dizem pomposamente). Existem grandes diferenças entre os cerca de 200 países que o praticam, como ensina em livro recente o scholar William Baumol. Há pelo menos quatro tipos de capitalismo – de qual deles Bill Gates estará falando?
Em certos bolsões da America Latina, Oriente Médio árabe e África, há o que chamam de capitalismo oligárquico. Nele, riqueza e poder são altamente concentrados, e as regras existentes reforçam essa situação. Naturalmente ,Bill Gates não está se referindo a isso.
Noutro tipo, o capitalismo é guiado pelo estado – governos incentivam os setores da economia que identificam como tendo mais chance de serem vencedores. As economias do sudeste asiático tiveram sucesso assim,mas nas regiões miseráveis a que se refere Gates, não há nada parecido com uma base industrial da qual se possa selecionar “vencedores”. Esqueça.
Um terceiro tipo seria o capitalismo de grandes corporações – o defendido por Gates como veículo de inclusão para os pobres. Grandes empresas dominam a produção e o emprego,produzindo em massa inovações criadas por empreendedores. Europa Ocidental e Japão são exemplos.
Será que filiais de grandes corporações desempenhariam esse papel em lugares pobres? Difícil. Falemos claro:grandes empresas tendem a só inovar para ganhar dinheiro da maneira pela qual estão estruturadas para ganhar dinheiro. Não lhes falta talento ou recursos, o que elas não têm é apetite para arriscar -têm medo de gerar a percepção de que podem tornar seus acionistas mais pobres com inovações de margem ($$) mais baixa. Esse tipo de inovação é o único que pode dar certo em “mercados de pobre”. Bill Gates está exortando as grandes corporações a irem contra seu próprio DNA. O instinto delas é: inovação sim, mas só do tipo “mais da mesma margem”.
A IBM perdeu a liderança em PCs porque não deu para conciliar seus processos para comercializar main frames [caros e com margens de mais de 60%],com processos para PCs [baratos e margens de 20-30%]. Canon e Ricoh com pequenas copiadoras de mesa de margem baixa, fizeram a poderosa Xerox sangrar. As motos Honda idem com as Harley Davidson. Rádios e TVs transistorizados Sony acabaram com os modelos de mesa da RCA (e acabaram, de quebra, com a própria RCA) .
Inovações ”para pobre” geralmente entram no mercado “por baixo” – têm performances inferiores, são mais baratas e só têm apelo ao público que não usa o produto-padrão.
Quase ninguém usava fornos de micro ondas na China antes da Galanz. Com um modelo de negócio de altos volumes a preços muito baixos, a chinesa Galanz (não a Samsung, não a GE, não a Siemens) criou um mercado: em 1993 ela tinha 2% de market-share, em 2000 tinha 76%. Clientes menos exigentes (pobres) ficam felicíssimos em adotar produtos assim, pois a outra opção é não ter produto nenhum.
As grandonas, quando agem, o fazem quase sempre para reagir à ameaça de “tubaínas” locais. Veja a Unilever. Sua subsidiária na Índia – a Hindustan Lever – sempre focara o topo do mercado, até que apareceu a Nirma oferecendo detergente “para pobre”, muito mais barato, produzido segundo um modelo de baixo custo. Formulação, embalagem, produção, distribuição – tudo diferente. A Unilever teve de se mexer. Reformulou totalmente seu modelo para evitar que a “tubaína” da Nirma, vinda de baixo, continuasse a bicar o topo do mercado como já começara a fazer. A Unilever é das poucas que reconhece ativamente o mercado “para pobre”, tendo incorporado sua experiência hindu às suas práticas globais,mas ela é exceção. A GM fala há anos em produzir um carro abaixo de 3000 dólares, mas quem já lançou um foi a indiana Tata Motors. É assim desde sempre: a poderosa Western Union dona das comunicações no século XIX (telégrafo), rejeitou o telefone de Graham Bell porque seu sinal só alcançava três milhas. A Bell Telephone começou então com um modelo de baixo alcance e “subiu”, melhorando pouco a pouco a tecnologia até matar a Western Union.
O quarto tipo de capitalismo de que fala William Baumol – o capitalismo de empreendedores – é o que oferece melhores perspectivas. Nele, o dinamismo se origina em empresas pequenas, iniciativas de indivíduos empreendedores (modelo americano). Um montão de inovações que criaram setores econômicos inteiros surgiu assim. Quem quer incluir os pobres no capitalismo deveria estimular o empreendedorismo local entre os pobres, não tentar mudar a cabeça das grandes corporações. Elas dizem que farão mas não farão na escala necessária. Seu DNA não deixa.
Empreendedores locais sempre existem independentemente da população ser pobre ou rica. Sua ação se dá por meio do processo “schumpeteriano” de sempre: eles introduzem o novo “destruindo criativamente” o que havia antes.
Só uma coisinha: nos locais hoje excluídos, não há nada a ser destruído porque não há nada criado. O estímulo “de fora” deve ser para o surgimento da fase “pré-destruição”, ou seja, da fase da “criação criativa” mesmo. A partir daí, o empreendedor local resolve.

* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 20– Outubro 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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O inovador genial não existe, esqueça-o!

Gerente — Sun, 28 Sep 2008 15:12:19 +0000

A história da inovação é assim: alguém inventa, outro pega e dá um uso estranho à intenção original. Inovação ocorre por meio de seqüências de adaptações, uma puxando a outra. Na cena de abertura do filme “2001-Uma Odisséia no Espaço”, um pré-humano nota que um osso de animal morto poderia ser usado como arma. A cena (inesquecível) – ao som de “Assim falou Zaratustra”- mostra o osso lançado ao ar pelo “macaco” se transformando numa nave espacial milhões de anos depois. Eis aí. Quem inventa não sabe o que inventa. O aparelho de fax foi inventado por americanos, mas foram os japoneses que ganharam dinheiro com ele. Steve Jobs da Apple – o inventor do conceito de computação pessoal- achava que sabia como o mercado para PCs iria evoluir. Perdeu para Bill Gates que estava longe de saber o que o Windows se tornaria. Décadas antes do fax,uma empresinha japonesa -Tokyo Tele Communications – fabricante de fogões para cozinhar arroz,comprou da americanaWestern Eletric (por quase nada) a patente do transistor. Em 1955 lançou o primeiro rádio “de pilha”, mudou a história da comunicação e mudou de nome também: Sony. Se você rebobinar a fita, vai ver que, da machadinha de pedra lascada ao microchip, raramente criamos com base em “necessidades e desejos” evidentes. George Basalla, autor de um livro clássico sobre o tema, diz: “Como todo o reino animal, nós também poderíamos viver sem fogo ou ferramentas. Cultivar a terra e cozinhar não são pré-condições para a sobrevivência humana e só são necessidades porque decidimos definir nosso bem-estar assim.. Houve tempos em que “necessidade” levou `a construção de pirâmides e templos, em outros, significou movimentar-se em veículos auto-propulsores. .. a conquista do supérfluo nos dá mais estímulo que a do necessário porque os humanos são criação do desejo, não da necessidade”.O automóvel não surgiu da necessidade de nos locomovermos com mais praticidade e rapidez. Entre 1895 e 1905, carros eram brinquedos para ricos. Necessidade só surgiu depois que eles já estavam lá (há 10 anos!). É o produto é que inventa a necessidade! Grandes inventores criam por instinto. Curiosidade. Fantasia. Brincadeira. Thomas Edson não sabia o que o fonógrafo iria se tornar quando o inventou em 1877. Para ele seu uso seria pela ordem: “registrar ordens sem ajuda de estenógrafo; fornecer “livros falados” para cegos; ensinar a falar em público; reproduzir música; registrar as últimas palavras dos moribundos…” Reproduzir música era sua quarta prioridade (achava que seria uma coisa muito trivial para se fazer com sua máquina). Pode apostar: há sempre um artefato mais primitivo que serve de embrião para o mais complexo. Até a roda surgiu por evolução de um design que já estava lá. Quer inovar?Não pergunte ao cliente sobre suas necessidades – ele não sabe-e, como você também não sabe, faça o que acha que deve e fique atento à maneira como seu produto é percebido; modifique-o se necessário, mate-o se não houver esperança. Desejos e necessidades emergem desse processo, não são pré-definidos.

* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 19 – Setembro 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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O conselho de Einstein

Gerente — Thu, 28 Aug 2008 15:10:07 +0000

Discordo de Gary Hamel. Em seu último livro – “O Futuro da Gestão” – ele diz: “o Google é um pioneiro da gestão moderna que tem muito a ensinar sobre como construir empresas realmente adequadas ao século XXI”. É bom ter cuidado com Hamel. Eis o que ele escreveu sobre a Enron pouco antes do desastre: “Mais do que qualquer empresa do mundo, a Enron institucionalizou a capacidade de perpetuar a inovação, é uma empresa onde milhares de pessoas se vêem como revolucionários potenciais”. Como diria o Hugo Chavez, “revolucionários de mie..da” é o que eles eram. Por que o Google seria o “paradigma da gestão do futuro” e não British Petroleum, Toyota, ou Wal Mart, por exemplo? Empresas de Internet são mais sexy, né? Tá certo: o Google é bacana, atrai talentos em penca, é engraçada, criativa, informal. Sua sede tem barbeiro, piscina, quadras de vôlei, creche. A turma trabalha com grande liberdade. Mas foi isso que causou seu sucesso? Não. A causa foi uma só: um inteligentíssimo processo de fazer dinheiro com propaganda, descoberto meio por acaso, e introduzido antes (não depois!) da gestão libertária que agrada tanto a Gary Hamel. A Microsoft partiu para o tudo ou nada, querendo o Yahoo de qualquer maneira, porque vê que o Google ficou imbatível. Sua força é análoga à que a própria Microsoft criou no passado para si: uma vantagem inicial que se auto-reforça e blinda a empresa da competição. A diferença é que o produto do Google (seu sistema de busca) se revelou muito melhor do que o de seus concorrentes; o Windows nunca foi melhor do que o sistema Apple, apenas se propagou mais rápido, tornando a Microsoft monopolista. Antes do Google, você digitava uma “palavra-chave” e os buscadores existentes (Alta Vista, Hot Bot, lembra?) listavam as páginas em que ela aparecia mais. O Google mudou isso: as páginas listadas são aquelas mais acessadas a partir de links clicados por pessoas que já procuraram aquilo que você está procurando. Qualidade e rapidez dos resultados melhoraram muito, e o Google virou a search engine mais usada na rede. Empresas correram para colocar lá anúncios relacionados às palavras-chave que lhes interessavam, e o Google (dando uma de gostoso) estimulava-as a fazerem leilão (quem dá mais?) pelo privilegio de anunciarem ali. Muito segura de si, só cobrava quando alguém clicava no link do patrocinador. Tudo se reforça. Se clicam mais na minha página, ela aparecerá primeiro quando alguém buscar pelas palavras-chave que me caracterizam; meu link de propaganda no Google será o mais clicado também, o que aumentará os cliques na minha página etc. Todo click num link qualquer na Internet, reforça o modelo do Google ganhar dinheiro. Uma “mina de ouro”, baseada num fato banal: se duas coisas são consumidas juntas, quando aumenta o consumo de uma, o da outra aumenta também (cachorro quente e catchup; lápis e apontador; DVD players e DVDs). O Google “força” tudo o que é clicado na Internet a virar complemento ao seu negócio. Como diz Nicholas Carr (link em meu blog): “quanto mais coisas se faz na Internet, mais anúncios as pessoas vêem, mais dinheiro o Google ganha e mais dados coleta sobre comportamentos e necessidades das pessoas [reforçando sua força]”. O Google dá de graça o cachorro quente – a informação que você busca; e cobra pelo catchup – a propaganda sobre o tema que você está buscando. É por isso que eles não param de dar coisas de graça: Gmail, Google Maps, Vídeos, Bloggers. A Microsoft se apavora com a possibilidade deles darem aplicativos grátis também (processadores de texto, planilhas…), pois isso ameaçaria o dinheirão que ela ganha com o Office. Tudo muito bom, tudo muito bem, mas – sem querer ser chato – não tem nada a ver com “gestão do futuro” não, viu Mr.Hamel?

* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 13 – Março 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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Ford, GM, Toyota e Casas Bahia – Inovação e gestão da inteligência

Gerente — Mon, 28 Jul 2008 15:05:40 +0000

Falam muito em “gestão da inteligência”, mas o tema é uma confusão só. Deixemos a história explicar por que. Veja a indústria automobilística. O gênio de Henry Ford foi mostrar que o automóvel podia ser um produto de massa, e um elemento centralíssimo na sua estratégia eram operários burros,mas bem pagos (desculpe, era isso mesmo). Linhas de montagem eram tarefas repetitivas, especificadas de modo a não haver a menor necessidade de pensar, só executar. “Um homem posiciona o parafuso, outro coloca a porca, um terceiro aperta“. A Ford produzia as partes do modelo T, fabricava seu aço, vidro e pneus (tinha seringais na Amazônia), era dona da estrada de ferro que trazia matéria prima e levava os carros prontos. “A gestão soy jo“, dizia Ford. Brilhante por 20 anos perdeu para o General Motors. Na GM de Alfred Sloan divisões autônomas decidiam sobre produção e comercialização de vários tipos de carros. O staff central não se metia no dia-a-dia delas, só auditava as divisões, planejava e coordenava a estratégia global. Sloan baixou um conjunto de “procedimentos padrão” para garantir um mínimo de uniformização, e isso era só o que controlava: designs, revendedores, informação de mercado, operação de fábricas, compra de peças e insumos. Repare: tinha de haver algum “engessamento” (procedimentos padrão), mas a GM era muito mais flexível do que a Ford. Com Sloan a inteligência migrou mais para a ponta. A GM brilhou por 70 anos, até que chegou a Toyota com outro nível de “engessamento”. Na Toyota, todas as atividade de produção são especificadas. Ao mesmo tempo, as operações são totalmente flexíveis na resposta às demandas do mercado. A flexibilidade é “engenheirada” no sistema. Quando especifica um processo, a Toyota está formulando uma hipótese sobre o mercado, que é testada nas linhas de produção. Os operários são treinados para a experimentação constante. É a resposta contínua a problemas novos, que faz o sistema, aparentemente rígido, ser tão flexível. Os operários não são especialmente “sofisticados”, são treinados para trabalhar assim. Fico pensando na Casas Bahia: o sucesso dessa estupenda inovação brasileira está ligado à competência na concessão de crédito para gente pobre. Vendedores avaliam informalmente (“no papo”) a validade de se dar crédito à certa “dona Maria” (tipicamente: uma empregada doméstica, sem CPF, sem conta em banco, sem comprovação de renda). Fazer um esquema assim funcionar em larga escala é inédito. A Casas Bahia fez. Mas, acabo de ler que a inadimplência está hoje em cerca de 10%, o dobro de 3-4 anos atrás. Potencialmente é sério. Não estaria na hora de engessar um pouquinho o processo de concessão de crédito? Produtos de massa (crédito, neste caso) exigem sempre algum engessamento na ponta. Descobrir o grau certo desse engessamento é o talento que o gestor tem que ter, e é isso o que define como devem ser as práticas da gestão da inteligência numa empresa. Explico melhor na coluna de agosto.
* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 17 – Julho 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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O vôo da empresa

Gerente — Sat, 28 Jun 2008 15:04:20 +0000

A revista Business Week de 17 de Abril trouxe o ranking das empresas mais inovadoras do mundo. Fiquei confuso. Das “50 mais”, umas lançaram produtos matadores (Apple, 1° lugar). Outras, reestruturaram relações com consumidores (Dell). Outro grupo brilhou com novos processos de produção (Tata). A lista tem GM, Toyota, Honda, Audi e Daimler. Tem Wal Mart e seu concorrente, Target. British Petroleum e sua “inimiga” Exxon. O Google está lá, claro, mas a Microsoft também. Nintendo, Sony e Samsumg. Siemens e GE. McDonald’s e Starbucks. A lista das 50 tem todo mundo, pô! Explicação: inovação hoje é sinônimo de boa gestão. Empresas que dão dinheiro (ou que se recuperam após perderem dinheiro) conseguem isso porque não têm mais práticas estabelecidas. Alteram seu mix (de práticas) permanentemente. Nenhuma inovação é maior que a empresa em si. Como grande parte das que mudaram o mundo, ela não foi desenhada para ser o que é. Foi um cisne negro no sentido de Nassim Taleb (ver minha coluna de maio). Pense só: a maneira pela qual a organização se organiza é que tem sido a maior fonte de geração de riqueza, não o produto que ela fornece. A Ford – com a espetacular inovação chamada linha de montagem – capturou mais valor do que os inventores do motor à explosão. Reinou absoluta até que a GM, nos anos 20, organizou-se por divisões independentes subordinadas a um comando central. Com essa única inovação (não com carros melhores) estabeleceu a moldura da grande empresa do século XX, e assumiu a liderança por 70 anos. Inovação em formas de gerar dinheiro (ou seja, inovação em inovar). Esse “animal” chamado empresa começou fora da lei. Em 1720, o parlamento inglês decidiu que era crime uma empresa emitir ações. Estava escaldado por fraudes em que intermediários enganavam incautos prometendo fortunas a quem comprasse ações das empresas (fajutas) que representavam. O “animal” saiu da jaula de novo no início do século XIX, quando autoridades (na Inglaterra e EUA) perceberam que sem capital de fora não daria para explorar as enormes possibilidades que uma nova tecnologia – a estrada de ferro – oferecia (ah a ambição humana). Quando o estado americano de Delaware aceitou deixar o “bicho solto”, outros tiveram de imitar e liberou geral. Aquele animal (que nascera em pecado 100 antes, lembre-se) ganhou liberdade condicional porque a sociedade precisava dele. Vem se transmutando desde então; continua a se reinventar (olhe a lista das 50 que citei), mas sempre gerou desconfiança. É uma instituição diferente de todas as que havia até o início do século XIX. Essa “republicazinha”- a empresa- não era como um novo exército, um novo hospital, ou universidade – instituições que a sociedade já conhecia, e que, no mesmo período, sofriam reformas. A “Corporation” americana, a “Societé Anonyme” francesa, a “Aktien Gesellshaft” alemã eram uma inovação genuína. A única que operava como um centro de poder independente do governo central. Era um cisne negro diferente. Esse voava.
* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 16 – Junho 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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O “Cisne Negro”

Gerente — Wed, 28 May 2008 15:02:15 +0000

O livro “The Black Swann” – (“O cisne negro – o impacto do altamente improvável”) de Nassim Taleb, foi o não-ficção mais vendido pela Amazon ano passado. Continua nas listas lá de fora. Taleb, um ex-trader que esnoba o mundo financeiro (onde ficou “moderadamente” rico), hoje é um “praticante da incerteza e meditador profissional”, como diz. Dono de um estilo ao mesmo tempo irônico, engraçado e erudito, sua obsessão é o acaso. Na vida, na história, nos negócios. Inovação? Ele lembra que as tecnologias que movem o mundo – Internet, computador, laser – não foram projetadas para serem o que são; que o Viagra foi descoberto, não inventado (buscava-se algo para a hipertensão, não hipertesão). O padrão é: você procura algo intencionalmente (uma nova rota para a Índia) e descobre o que não imaginava (a América). “Cisne negro” vem do seguinte: até a descoberta da Austrália, os europeus pensavam que cisnes, por definição, tinham que ser brancos; nunca ninguém vira um de outra cor. A primeira visão de um cisne negro desmontou a idéia do que se considerava um “cisne normal”. Para Taleb, nossa noção gaussiana de “normal” é ignorância. Eventos tipo “cisne negro” têm três características: são imprevisíveis, têm alto impacto e, depois que aparecem, fabricamos narrativas que os explicam, dando a ilusão de que podiam ter sido previstos. O Google e o 11 de setembro foram black swanns. Muitos hits na música, cinema, literatura, idem. Imprevisíveis. Taleb diz que nos últimos 50 anos, os 10 dias mais extremos nos mercados financeiros foram responsáveis por metade dos retornos. Dez dias em 50 anos! Entretanto, somos enrolados diariamente pela “conversa mole das “explicações” dos experts”. No dia em que Saddam Husseim foi capturado, a Bloomberg News emitiu, às 13h01min, o seguinte boletim: “Títulos do tesouro sobem – captura de Saddam pode não parar o terrorismo”. Ok, risco alto o investidor busca segurança. Meia hora depois, às 13h31min, os títulos caiam e a Bloomberg tinha nova “explicação”: “Títulos do tesouro caem – captura de Saddam faz aumentar a procura por ativos de risco”. Quer dizer, a mesma captura explicando um evento e seu oposto. Pode? É besteira tentar explicar/prever volatilidade hora-a-hora. Taleb é bom. O livro é uma delícia. Explica por que você não deve tentar imitar Casanova (ele deu sorte. Podia ter se ferrado com tantas aventuras amorosas); por que os capitalistas de risco ganham mais do que os inventores (esses, perseguem black swans mas morrem antes da recompensa; Black swanns são imprevisíveis); por que o especulador de sucesso ganha mais do que a prostituta de sucesso (a atividade do especulador é escalável – não precisa de grande esforço adicional para ganhar mais; o ganho da prostituta é limitado pelo número de horas que ela pode trabalhar). O black swann que me interessa é a empresa – a grande corporação de capital aberto. Ninguém (alfabetizado) nega que esse ”animal” é a força motriz do progresso e da riqueza. Seu aparecimento, há 150 anos, não foi previsto, foi fruto do acaso. Vamos ver um pouco dessa história na coluna de junho.

* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 15 – Maio 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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Competição “rainha vermelha” – sabe o que é?

Gerente — Mon, 28 Apr 2008 15:00:31 +0000

O maior mérito do livro “Derrubando Mitos”, de Phil Rosenzweig (veja edição de março da Época Negócios) é demolir, sem dó nem piedade, a idéia mais cara aos “mercadores de ilusões” que dominam a literatura empresarial: “excelência empresarial”, entendida como vantagem competitiva sustentável, não existe. Nunca existiu, e está cada vez mais longe de existir. Qual o corolário disso? Simples. As várias safras de livros que apareceram, dos anos 80 para cá, com a pretensão de fornecer receitas para a “excelência”, são enganosas e levam à conclusões falsas. Rosenzweig desconstruiu o mantra da gurulândia – “faça assim, que você terá sucesso”- usando uma linguagem clara, sem tecnicismos estatísticos e dando nomes aos bois.Os bois se chamam: Tom Peters, Jim Collins, e mais uns três ou quatro “encantadores de serpente” do circuito dos palestrantes de negócios. Leiam o livro. Para mim é a melhor coisa publicada em nossa área em muitos anos. Mas o que me deixa pasmo é o seguinte:as conclusões do livro não são novidade. Pesquisadores dignos desse nome já vinham mostrando isso (os “bois”, acima, não são nada rigorosos, são só pretensiosos). Dois deles – Robert Wiggins e Tim Ruefli, da Universidade do Texas (corra ao Google!) -concluíram que vantagem competitiva é raríssima e, quando acontece, dura pouco. É da natureza da competição capitalista, leitor. Gente como Joseph Schumpeter – sobre quem já escrevi nesta revista – já tinha cantado essa pedra há décadas.Vantagem duradoura não pode existir num regime em que a competição é que gera a riqueza. É precisamente como na evolução biológica: as espécies coexistem interconectadas numa “corrida armamentista evolucionária” que não acaba nunca. Se um predador fica mais veloz, a presa desenvolve melhor camuflagem; aí o predador fica mais sensível ao odor da presa, e ela, então, “aprende” a saltar mais longe etc. Isso dura indefinidamente, não há descanso. Os biólogos, inspirados por Lewis Carrol, autor de “Alice no país das maravilhas”, chamam isso de competição “rainha vermelha” – um personagem de Carrol que diz: “aqui, você tem que correr o máximo que puder, para conseguir ficar no mesmo lugar”.Foi esse, exatamente, o efeito que o Wal Mart introduziu no varejo. Seus competidores não agüentaram o ritmo da corrida que ele impôs e vários “pediram para sair” (KMart, por exemplo, uma ótima empresa aliás). No sistema capitalista, a inovação (dinheiro novo) não vem de empresas que ficam na “crista da onda” por muito tempo, vem das que introduzem novos modelos e práticas de negócios, ameaçando a posição dos estabelecidos, obrigando-os a correr atrás, e puxando a média para cima. Eu chutaria que, nos setores mais competitivos, não há sucesso que fique “na crista da onda” por mais de 15 anos em média, e a tendência é essa janela diminuir. Vamos encarar o fato: empresas não inovam sustentavelmente, é o mercado que inova. E eu que, um dia, acreditei no conto da vantagem competitiva sustentável… Quero meu dinheiro de volta!

* Artigo publicado na Revista Época Negócios – Nº 14 – Abril 2008 – Coluna INOVAÇÃO.
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