Um Método Completo Para Gestão da Inovação

Um pequeno(e importante!) texto

• Pesquisas mostram que inovar é top priority para todas as empresas a partir de certo porte. No entanto, poucas têm processos para garantir que a inovação ocorra. Está no planejamento estratégico, mas não na ação. Esquizofrênico, não? As empresas são sinceras ao identificar o imperativo de inovar, mas, confrontadas com as demandas do dia-a-dia, deixam a inovação escorregar para “amanhã”. Resultado: o registro de inovações oriundas de gestão deliberada é ruim. Por quê? Daniel Kahneman, psicólogo premio Nobel de Economia matou a charada. Ele estudou a forma pela qual indivíduos e grupos agem de acordo com sua percepção de risco. Descobriu que se você apresenta um fenômeno como uma ameaça, as pessoas reagem com muito mais energia e intensidade do que se você apresentar a coisa como oportunidade. A dedicação à ação é tanto maior quanto mais se percebe um risco. O medo de perder é maior que a motivação de ganhar, portanto, sem ameaça concreta os gestores a ficam no “hoje” mesmo.
• Muito racional, pois é por resultados hoje que são avaliados. Seus bônus vêm do hoje; o preço da ação é o de hoje. É por isso também que, no dia-a-dia, tomam decisões e priorizam coisas que não tinham deliberado no planejamento estratégico. Lançam produtos, criam ou fecham divisões, fazem parcerias, compram empresas..- reagindo a acontecimentos não previstos. O acúmulo dessas decisões circunstanciais gera então uma estratégia paralela àquela que tinha sido deliberada, e o que emerge do choque das duas -aquelas coisas que de fato recebem recursos e são realmente realizadas- é a estratégia real da empresa. Empresas estabelecidas operam sempre mais para o lado do deliberado; as iniciantes, mais para o lado do emergente. Ex: a escalada do Wal-Mart começou com a decisão de construir lojas em lugarejos pouco populosos porque não havia opção. O tempo validou a tática, e o emergente virou deliberado. Toyota e Intel idem- suas vitoriosas estratégias emergiram, não foram deliberadas de início.
• Vejam o caso do jornalismo on line. No início, as versões de jornais na Internet estavam sob responsabilidade (e orçamento)dos gestores das versões em papel. O produto virtual era oferecido às bases existentes de leitores e anunciantes. Era reação à uma ameaça: ”tenho que preservar minha base de leitores, vou colocar meu jornal de papel on line”. O investimento era para manter, não para inovar.
• Mas, para empresas iniciantes-portais e jornalismo de Internet- não havia ameaça, só oportunidade. Essas buscaram novos públicos por não terem nada a preservar. Foram essas empresas, e as unidades independentes formadas dentro de organizações tradicionais (não subordinadas ao produto papel) que capturaram o dinheiro novo oriundo da inovação.
•  A regra é: para obter comprometimento com inovação convença a empresa de que “não inovar” é uma ameaça, assim você conseguirá recursos. Com recursos garantidos, passe a responsabilidade de implantar a inovação para um grupo que a considere uma oportunidade. Vai funcionar.